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Tesi di Laurea in Organizzazione dell'Attività Ricreativa e degli Eventi Sportivi: Il Caso Seat Coppa Italia Pallavolo Serie A Femminile

di Marco Damiano

22/05/2012

Tesi di Laurea in Organizzazione dell'Attività Ricreativa e degli Eventi Sportivi: Il Caso Seat Coppa Italia Pallavolo Serie A Femminile
ALMA MATER STUDIORUM UNIVERSITÀ DI BOLOGNA
Facoltà Di Scienze Motorie - Rimini
Corso di Laurea Magistrale in: Management Attività Motorie e Sportive
Tesi di Laurea in: Organizzazione dell'Attività Ricreativa e degli Eventi Sportivi
Sport Management & Aspetti Organizzativi di un Evento Sportivo Nazionale Il Caso Seat Coppa Italia Pallavolo Serie A Femminile
Rimini 2010
Presentata da Marco Damiano. Relatore Chiar.mo Prof. Renato Nicolai
ANNO ACCADEMICO 2010-2011 Sessione II

Indice

Presentazione    5
Prefazione    7
Lo sport contemporaneo: da universo valoriale a palcoscenico di business e spettacolo    7
Capitolo 1    13
Sport ed eventi    13
1.1 Il mercato dello sport: la domanda sportiva    13
1.1.2 L’offerta sportiva    15
1.1.3 La distribuzione sportiva    15
1.2 L’evoluzione dell’evento sportivo e le nuove opportunità    17
1.3 L’evento sportivo: che cosa è ?    18
1.3.1 Le caratteristiche di un evento sportivo    20
1.3.2 La definizione degli obiettivi    20
1.3.3 Elementi distintivi dell’evento    21
1.3.4 Tipologie di eventi sportivi:    21
1.3.5 Gli elementi giuridici per definire un evento sportivo    24
Capitolo 2    31
La pianificazione strategica dell’evento    31
2. 1 Il Processo di event management    31
2.2 CVES : ciclo di vita evento sportivo    32
2.2.1 Ideazione    32
2.2.2 Pianificazione    34
2.2.3 Esecuzione (gestione e realizzazione)    37
2.2.4 Completamento (controllo e valutazione)    44
Capitolo 3    47
Evento sportivo come progetto di marketing    47
3.1 Marketing sportivo    47
3.2 Il Marketing per creare valore    53
3.3 L’evento come strumento di marketing    53
3.4 L’evento come potente mezzo di comunicazione    55
3.5 Il reperimento delle risorse    56
3.5.1 La sponsorizzazione sportiva    57
3.5.2 Principi di management della sponsorizzazione sportiva    61
3.5.3 I contributi degli enti istituzionali e locali    66
3.5.4 Altre entrate    67
Capitolo 4    69
Organizzare un evento sportivo di carattere nazionale    69
Il caso Seat Coppa Italia Pallavolo Serie A Femminile    69
4.1 La lega pallavolo femminile serie A    69
4.2 Coppa Italia Pallavolo Serie A1 Femminile: il caso del 2010    72
4.3 Che cosa è la Seat Coppa Italia Volley A1 Femminile - Rimini 2010    73
4.4 Ideazione    75
4.5 La Pianificazione    76
4.6 Gestione e realizzazione della Seat Coppa Italia    78
4.7 Valutazione e controllo    79
4.8 La ricerca: obiettivi e metodologia    82
4.8.1 Analisi dei risultati    83
4.9 Analisi Di Comunicazione e Marketing dell’Evento Seat Coppa Italia
      Rimini 2010     86
Capitolo 5    89
Osservazioni e conclusioni finali    89
Bibliografia    91
Sitografia    93

Presentazione

Lo sport diversamente dal passato, risponde oggi ad una moltitudine di bisogni, da quello fisico, quello sociale, da quello comunicativo a quello economico. Molti oggi si soffermano a riflettere sulla molteplicità dei volti con cui quotidianamente la disciplina sportiva entra in rapporto con l’essere umano, ed ogni riflessione è in grado di cogliere dello sport un aspetto nuovo. Anche il presente lavoro di ricerca parte da un momento di riflessione sul reale valore dello sport odierno, per poi soffermarsi sulla prospettiva economica e spettacolare. Nelle pagine seguenti si cercherà di porre l’attenzione sull’evoluzione dello sport che, in concomitanza con i cambiamenti culturali, politici ed economici degli ultimi decenni, l’hanno portato ad essere, oggi, un vero e potentissimo veicolo di comunicazione, non soltanto un semplice prodotto dei mass media. Il lavoro si articola in tre sezioni. In particolare, nel primo capitolo, dopo una prima analisi del mercato sportivo ed in particolare del “prodotto”, della domanda e dell’offerta, nonché delle forze che influenzano il mercato sportivo, si sposta l’attenzione sugli eventi ed in particolare sulla natura dell’impatto generato, sulle diverse tipologie, sulla definizione di evento sportivo da un punto di vista prettamente giuridico. Nel secondo capitolo, si analizza il processo di event management, che rappresenta l’unico metodo per sviluppare una serie di operazioni, rispettose di una determinata sequenza logica che consentono di raggiungere gli obiettivi prefissati. Verranno analizzate pertanto, in modo dettagliato, tutte le fasi che costituiscono un evento sportivo: l’ideazione, la pianificazione, l’esecuzione, il completamento. Con il terzo capitolo, si analizza inoltre, il marketing sportivo e in particolare degli eventi sportivi, utilizzando le principali strategie di marketing, si parlerà di come l’evento come sia diventato un vero “valore aggiunto” capace di catturare emotivamente il cliente in modo che quest’ultimo si senta coinvolto nelle attività proposte dall’impresa sponsor e che quindi divenga una sorte di “utente appassionato” del prodotto invece che un semplice acquirente. Nella parte finale del capitolo, si approfondirà il discorso sulla sponsorizzazione sportiva; come definirla, quali sono le caratteristiche peculiari e quali sono i protagonisti di questo “nuovo” potente mezzo di comunicazione. Il lavoro si conclude con il quarto e ultimo capitolo, incentrato sull’analisi dell’impatto della Seat Final Four Coppa Italia Volley Femminile Rimini 2010. Dopo una breve panoramica sulla nascita e storia della Lega Pallavolo femminile serie A, sulle principali norme e sul regolamento della coppa Italia di volley femminile, si descrivono gli aspetti principali della gestione dell’evento, facendo riferimento alle di tecniche di marketing utilizzate come strumenti di sponsorizzazione e comunicazione e alla ricerca condotta, che attraverso la metodologia utilizzata, ha portato alla verifica dei risultati ottenuti. Nella speranza di offrire una piacevole lettura a tutti quelli che ci dedicheranno del tempo, si desidera ringraziare tutti coloro che hanno contribuito alla realizzazione del presente lavoro. Un riconoscimento speciale va al vice direttore di Sky Sport Lorenzo Dallari, per l’aiuto e la disponibilità mostratami, gli amici della SG Volley Rimini soprattutto nella persona di Andrea Biselli, per le informazioni donatemi, alla mia amica Debora, per i consigli e il supporto morale. Un grazie particolare va al Prof. Renato Nicolai, mio relatore, che, grazie alle sue competenze, mi ha supportato e guidato per la realizzazione di questo lavoro.
                                           
Grazie, Marco
                                                   
Prefazione

LO SPORT CONTEMPORANEO: DA UNIVERSO VALORIALE A PALCOSCENICO DI BUSINESS E SPETTACOLO

Il forte processo di cambiamento in atto nel mondo sta investendo inevitabilmente anche la società italiana e tutte le sue espressioni, tra le quali occupa un posto non secondario lo sport . In un periodo di crisi come quello attuale quindi, anche lo sport è chiamato a ripensare il proprio ruolo per un effettivo contributo alla crescita non solo sociale ma anche economica del nostro Paese . Lo sport anche come strumento di comunicazione efficace in un’epoca di grandi cambiamenti, incertezza e instabilità nella quale è opportuno non dimenticare la funzione sociale dello sport ribadita peraltro anche con l’approvazione del Trattato di Lisbona che ha finalmente inserito lo sport (e la sua valenza sociale fondata sul volontariato, art. 165 TFUE) nella costituzione europea entrata in vigore il 1 dicembre 2009 . La crescita degli interessi economici attorno al fenomeno sportivo, diventato ormai un vero motore di comunicazione e di business, è una realtà consolidata . L’importanza della pratica sportiva si evince rapidamente analizzando il fenomeno anche solo dal punto di vista quantitativo. Nel Rapporto Censis sulla situazione dello sport in Italia fino al 2007, realizzato dal famoso istituto di ricerca in collaborazione con il Coni e l'Istat (relativamente all'indagine del 2006), la ricerca disegna uno scenario che fotografa un movimento sportivo capillarmente diffuso alla portata degli utenti, ma anche un Paese con un record poco invidiabile e in controtendenza rispetto all'aumento dei praticanti: il popolo di sedentari più numeroso d'Europa. “La pervasività dello sport in Italia non è un concetto astratto ma assolutamente misurabile” . Solo per dare un idea in termini numerici della diffusione della pratica sportiva in Italia, la pervasività dello sport è comunque da primato. Si possono contare 95.000 punti presenti sul territorio, un punto ogni 631 abitanti, di gran lunga superiore alla rete delle tabaccherie (73.000), bar (62.629), scuole (55.593), panetterie (48.743), ristoranti (45.000), alberghi (33.480) e sportelli bancari (31.569) (vedi Tab.1)
"Si tratta della più ramificata e ampia rete esistente in Italia" secondo quando sostenuto nello studio del Censis.
Categoria    Punti d'offerta    N. abitanti per punto
Società sportive e org. Territoriali (FSN, DSA)    95. 000    631
Tabaccai    73. 000    808
Bar    62. 629    942
Scuole    55. 593    1. 061
Panetterie    48. 743    1. 210
Ristoranti    45. 000    1. 311
Alberghi    33. 480    1. 762
Sportelli Bancari    31. 569    1.869
 
Tab.1 Pervasività punti offerta sportiva Fonte: 1° Rapporto Sport & Società – Coni, 2008

La pratica sportiva (agonistica o amatoriale) e l'attività fisica in generale coinvolge 34 milioni di persone. C'è uno spazio elementare sportivo ogni 390 abitanti. Questo si ripercuote anche sulla stampa (i giornali sportivi hanno una tiratura media giornaliera di 2.437.000 copie circa il 26% del totale nazionale), tv (5, 5 mln le famiglie abbonate a Sky e 22 mila le ore annue di trasmissioni criptate e non) e turismo (7, 5- 8, 0 miliardi di euro il fatturato per vacanze e business). In termini macroeconomici lo sport rappresenta il 2, 7 - 3, 0 % del Pil. Tra gli 11 e i 14 anni il 65% dei ragazzi pratica in modo organizzato una disciplina sportiva. Il calcio (e in genere gli sport di squadra) restano i più amati, seguiti da basket e pallavolo (ma nel 2006 c'è stato il sorpasso sul calcio di ginnastica e fitness). Negli ultimi dieci anni sono cresciuti di più gli sport minori, mentre calcio, basket e pallavolo sono retrocesse, anche se leggermente . Dopo i 14 anni viene tuttavia registrato una sempre maggiore diffusione del "popolo dei sedentari": dal 1995 al 2006 sono stati 23 milioni e 300 mila, il 41% della popolazione. Gli uomini confermano una maggiore propensione alla pratica sportiva (10 milioni) rispetto alle donne (7 milioni). In particolare nel 2006 sono stati circa 17milioni e 170. 000mila i cittadini italiani in età pari o superiore ai tre anni che hanno affermato di aver praticato con continuità o saltuariamente uno o più sport, pari a poco più del 30% del totale della popolazione. Di questi più di 11 milioni (il 20, 1%) lo fanno con continuità, mentre circa sei milioni (10, 1%) praticano sport saltuariamente . In aumento anche l'attività sportiva "strutturata" (affidata cioè all'organizzazione di federazioni, discipline associate e enti di promozione). Nel 2007 i tesserati sono stati 4 milioni (in dieci anni quelli delle federazioni sono aumentati del 20, 5%), 5.420.000 i praticanti: 2 milioni praticano sport con continuità in modo autonomo, 5.750.000 saltuariamente, mentre 16.120.000 svolgono solo attività fisica. Alla parola sport vengono associati, nella stragrande maggioranza dei casi, concetti positivi come il benessere fisico e il divertimento mentre per quanto riguarda la capacità pedagogica, sembra che il mondo dello sport in buona parte riesca ancora a trasmettere i suoi valori tradizionali. (vedi Tab. 2)

Valore    Età
    18-29 anni    30-44 anni    45-64 anni    65 anni e oltre
Lo spirito di squadra    40, 8    38, 3    28, 3    36, 0
La tolleranza    15, 2    17, 0    21, 9    14, 9
Il rispetto dper gli altri    29, 6    25, 2    27, 5    24, 8
Il fair- play    13, 6    11, 7    11, 7    11, 2
L'autocontrollo    21, 6    22, 6    25, 5    16, 8
Il rispetto delle regole    24, 0    33, 5    27, 5    31, 7
La disciplina    33, 6    33, 0    30, 8    42, 9
La comprensione reciproca    7, 2    3, 9    2, 4    2, 5
La solidarietà    10, 4    12, 2    10, 5    9, 3
L'amicizia    29, 6    22, 2    25, 9    24, 8
L'uguaglianza    4, 0    7, 0    5, 7    3, 1
La forza    4, 8    3, 9    4, 5    1, 9
L'onestà    3, 2    3, 9    2, 0    8, 1
La gioia di vivere    7, 2    8, 7    11, 3    9, 3
La volontà    2, 4    11, 3    10, 9    8, 7
   
    Tab. 2 - Valori maggiormente espressi dallo sport (val. %)
    Sondaggio su 1000 italiani realizzato da Censis Servizi, 2008
    Il totale non è uguale a 100 perché erano possibili più risposte. Fonte Censis Servizi, 2008

Analizzando invece i fenomeni negativi collegati allo sport (disvalori) il doping è il principale male che il movimento sportivo si trova ad affrontare; è considerato il vero “cancro” dello sport sia dai giovani che dagli anziani. Segue a ruota, la violenza negli stadi, dove forse i fatti drammatici degli ultimi anni hanno avuto un peso rilevante nella formazione di tale giudizio. (vedi Tab. 3)
Fenomeno    Età
    18-29 anni    30-44 anni    45-64 anni    65 anni e oltre    Totale
Il doping    71, 8    64, 5    64, 0    66, 5    65, 9
La violenza negli stadi    60, 5    62, 4    62, 0    61, 2    61, 7
Le discriminazioni    11, 3    6, 0    6, 8    5, 9    7, 1
L'eccesso di interessi economici    25, 0    34, 2    26, 4    25, 3    28, 3
L'abuso di integratori alimentari    4, 8    6, 8    4, 8    6, 5    5, 8
L'eccesso di diffusione sui media    4, 0    5, 6    3, 2    4, 1    4, 2
La corruzione    18, 5    20, 9    19, 6    25, 3    21, 1
Sfruttamento del lavoro minorile da parte di alcune industrie    6, 5    7, 3    6, 4    4, 1    6, 2
Sfruttamento di alcune popolazioni terzo mondo    3, 2    3, 4    1, 6    2, 4    2, 6
Il cattivo esempio per le nuove generazioni    4, 8    7, 3    7, 6    7, 1    6, 9
L’eccessivo giro d'affari che ruota attorno allo sport    32, 3    28, 2    28, 4    22, 4    27, 6
Altro    0, 8                0, 1

Tab. 3 - Fenomeni negativi associati allo sport (val. %)
Sondaggio su 1000 italiani realizzato da Censis Servizi, 2008
Il totale non è uguale a 100 perché erano possibili più risposte. Fonte Censis Servizi, 2008

Anche se molti italiani non muovono un muscolo, almeno per scelta propria, lo sport appassiona. Solo in Italia ci sono tre quotidiani sportivi (che insieme fanno quasi un quarto del lettorato nazionale), il primo dei quali “La Gazzetta dello Sport” che è in assoluto il più acquistato dagli italiani. In Italia vengono mandate in onda 22 mila ore di trasmissioni dedicate allo sport all'anno, ci sono 5, 5 milioni di famiglie abbonate a canali satellitari o digitali che di sport prevalentemente trattano. Eppure il maggiore vincolo allo sviluppo delle organizzazioni sportive dilettantistiche (oltre 70mila, vero cuore pulsante dello sport italiano), sempre secondo lo studio del Censis, risiede nella difficoltà nel reperire sponsor. (Vedi tab. 4)

Vincoli    Punteggio medio
Difficoltà reperimento sponsor    8, 33
Contributi/sovvenzioni pubbliche insufficienti    8, 09
Disponibilità impianti    6, 63
Insufficienza disponibilità reperimento lavoro volontario    6, 56
Adempimenti burocratici    6, 36
Altro    6, 3
Costo utilizzo impianti    6, 25
Insufficiente assistenza Organi Federali    5, 94
Mancanza di servizi finanziari assicurativi specifici    5, 52
Mancanza di atleti alto livello    5, 08
 Pressione Fiscale    4, 91

Tab.4 - Fattori di vincolo per lo sviluppo delle associazioni sportive
(punteggi medi: 1=vincolo poco rilevante; 10= vincolo molto rilevante)
Fonte Censis Servizi, 2008

Appare quindi opportuno approfondire il discorso legato al cosiddetto mercato sportivo, alla sua evoluzione ed all’approccio necessario per cercare di sfruttare al meglio le opportunità che esso può offrire come fonte di finanziamento dello sport.

Capitolo 1
Sport ed eventi

1.1 Il mercato dello sport: la domanda sportiva

Lo sport è un’attività umana tipica del tempo libero e, quindi, anche del divertimento. Almeno a partire dalla seconda metà del secolo XX le attività sportive praticate sia da singoli individui, sia da organizzazioni (circoli, associazioni, società) sono state, tuttavia, sottoposte alla pressione di un ambiente economico assai vivace, nel quale sono emerse nuove forze competitive quali produttori di articoli e attrezzature per lo sport, gestori di comunicazioni e trasmissioni televisive, organizzatori di eventi, nonché fornitori di servizi assai differenziati l’uno dall’altro, ma tutti focalizzati sui bisogni degli atleti e delle organizzazioni sportive. Inoltre, sponsor finanziari e industriali del più diverso tipo hanno crescentemente popolato tale ambiente competitivo. Infatti, come sostiene il Prof. Cafferata  “le attività sportive possono quindi essere guardate non solo dal punto di vista delle attività sociali tipiche dell’uso del tempo libero, ma anche dal punto di vista delle attività tipiche di una economia in crescita (sports business) che intrattiene rapporti molto stretti con altre economie, sia industriali, sia dei servizi” . Lo sport è infatti espressione di una molteplicità di soggetti: le organizzazioni sportive, le istituzioni, i fornitori di attrezzature e abbigliamento sportivo, i media, gli sponsor, spettatori e praticanti ecc, si combinano tra loro in modo variegato, con competenze e ruoli distinti, ma complementari, che contribuiscono a creare il prodotto sportivo. Lo sport è diventato pertanto, un vero e proprio mercato che non solo si è ampliato, ma anche è diventato sempre più differenziato, in cui è possibile identificare tre diverse dimensioni. Chi richiede sport: la domanda; chi produce sport: l’offerta; chi distribuisce sport: la distribuzione. La domanda di sport si esprime in un duplice senso: “ Mass Market” da una parte e Business Market dall’altra. Il Mass Market o clientela di massa “include il largo pubblico di gare o altri eventi, sostenitori attivi e passivi di associazioni o società sportive, nonché singole persone e famiglie in cerca di occasioni di divertimento nel loro tempo libero” . Questa tipologia di mercato è costituita esclusivamente dalla domanda reale, generalmente molto fedele, per la quale il bisogno di sport è essenzialmente di tipo emotivo. Il mass market è a sua volta suddivisibile in: domanda di sport proveniente dai praticanti sportivi (dilettanti o professionisti) e domanda di sport proveniente dagli spettatori (dal vivo o mediatizzati) . Tra i primi è possibile individuare tutti coloro che rispondono al “bisogno di sport” praticando direttamente l’attività sportiva a vari livelli. Per questa tipologia di domanda dunque lo sport diviene uno strumento utile al mantenimento del benessere psico-fisico. Diversa è invece la domanda di sport proveniente dagli spettatori, questi ultimi infatti rispondono al loro bisogno di sport semplicemente prendendo parte direttamente (come pubblico dal vivo) o indirettamente (in forma mediata attraverso i mezzi di comunicazione come la TV o la radio) ad un evento sportivo. In questo caso lo sport diviene strumento utile per rispondere essenzialmente al bisogno di svago e d’intrattenimento. Accanto della domanda di sport generata dalle persone fisiche (Mass Market), si colloca la domanda sportiva proveniente dalle persone giuridiche (Business Market), ovvero l’insieme di imprese che a vario titolo operano nel mercato sportivo producendo ed offrendo beni e servizi per lo sport. Si tratta di sporting good companies , cioè aziende che producono e forniscono articoli sportivi necessari per l’attività degli atleti e/o attrezzature e impianti sportivi. In questa tipologia di mercato è possibile, inoltre, far rientrare  quelle aziende che pur non appartenendo al mondo dello sport, vi forniscono assistenza, fondi o altre forme di aiuto e collaborazione,l fine di creare un legame di immagine tra la propria impresa ed una specifica pratica sportiva (in alcuni casi uno specifico personaggio sportivo), incrementando così il proprio fatturato complessivo. E’ una tipologia di domanda completamente diversa rispetto al mass market, perché spinta da motivazioni non certo emozionali, ma da precisi obiettivi economici.

1.1.2 L’offerta sportiva

Per quanto riguarda la dimensione dell’offerta, nel mercato dello sport è possibile individuare due canali di produzione della pratica sportiva :
Produttori diretti:
a) soggetti che praticano sport su base occasionale e spontanea, i cosiddetti “amatori”
b) soggetti che praticano sport su base organizzata, attraverso tornei, campionati, manifestazioni nazionali o internazionali, in maniera dilettantistica e/o agonistica (dilettanti e professionisti)
Produttori indiretti:
tutti quei soggetti che indirettamente contribuiscono alla realizzazione e all’offerta di attività sportive, dall’amatoriale torneo locale a manifestazioni di più ampio raggio. Si tratta di federazioni, comitati, leghe sportive ecc. . .

1.1.3 La distribuzione sportiva

Oltre alla produzione ed alla domanda di sport, esiste una terza dimensione che diviene elemento di congiunzione fra chi produce e chi domanda, si tratta del canale di distribuzione dello sport. (vedi Fig. 1)
I produttori sportivi, infatti, al fine di promuovere e distribuire il loro output specifico al pubblico, necessitano di canali di distribuzione più o meno diretti, rappresentati sia da intermediari for profit, sia da intermediari not for profit  .
Tra i primi è possibile annoverare l’insieme delle imprese che si occupano di gestire la comunicazione sportiva di massa o che possiedono impianti sportivi.
Per intermediari not for profit si intende invece l’insieme di quei soggetti pubblici o privati “che prevedono nella loro missione anche la diffusione dello sport tra le giovani generazioni… ” si tratta ad es. di Università, scuole di vario ordine e grado, parrocchie, ecc. . (vedi Fig.1)
Bisogna sottolineare che, cominciare soprattutto dagli anni ’70, la produzione, la distribuzione e la sponsorizzazione delle attività sportive non sono “entità” che operano distintamente le une dalle altre,l contrario, si sono coordinate in maniera sempre più integrata, sino a diventare, in alcuni casi, una singola “funzione”. Il coordinamento di queste tre dimensioni può assumere varie forme: il coordinamento informale; coordinamento contrattuale; coordinamento tramite controllo del capitale. Queste tre forme di coordinamento si differenziano per diversi aspetti tra cui: il grado di formalità della “collaborazione”, la partecipazione al capitale della azienda sportiva, la tipologia di strumenti utilizzati, il livello di integrazione, ecc. . Secondo alcuni autori, si può parlare di un vero e proprio fenomeno “integrazione verticale” tra organizzazioni sportive ed imprese operanti in settori di attività economica immediatamente a monte o a valle dello sport…, che si muovono dal loro settore, entrando nel mondo dello sport, allo scopo di trasformare la pratica sportiva e lo spettacolo sportivo in business potenzialmente generatore di profitti” . In sintesi, lo sport sta cambiando la propria natura. La sua evoluzione comprende infatti , la produzione di eventi sempre più complessi e onerosi , la distribuzione di detti eventi soprattutto via media televisivi e/o telematici, l’intervento di sponsor industriali e finanziari a sostegno delle manifestazioni sia piccole che grandi, l’entrata delle attività sportive in pacchetti turistici e/o d’intrattenimento offerti alla potenziale clientela.

Fig. 1 Rappresentazione grafica del mercato sportivo

      Fonte : Nostra elaborazione R.Cafferata, “Governance e Management nell’economia
       dello sport”, ed. ISTEI università degli studi Milano “Bicocca”

1.2 L’evoluzione dell’evento sportivo e le nuove opportunità

Per evento si intende una iniziativa di comunicazione complessa consapevole, e circoscritta nel tempo che una organizzazione (ente, impresa, associazione) promuove:
a) per “convocare” i suoi stakeholder (soggetti consapevoli di avere titolo ad interloquire con la stessa organizzazione);
b) per attirare l'attenzione' dei suoi influenti (soggetti ritenuti tali dall'organizzazione per il raggiungimento dei suoi obiettivi);
L’evento ha successo se induce entrambi i pubblici indicati a creare, sviluppare e consolidare relazioni interattive e simmetriche fra di loro e con l'organizzazione promotrice . L’evento sportivo rappresenta uno strumento versatile e poliedrico, idoneo a perseguire una molteplicità di obiettivi economici e sociali facenti capo ad una miriade di soggetti, pubblici e privati che costituiscono gli stakeholders dell’evento :
- i produttori di sport (atleti, associazioni, società sportive);
- i distributori di sport (mass media, gestori di impianti, istituzioni formative e culturali);
- coloro che supportano a vario titolo lo sport (sponsor, istituzioni nazionali e locali);
- utenti di sport (spettatori, partecipanti all’evento).
Non esiste attualmente una definizione unica e condivisa di evento ma è possibile, fra le molte rinvenibili negli studi di marketing, individuarne gli elementi caratterizzanti. La definizione che ci appare la più diffusa interpreta gli eventi come avvenimenti, programmati o meno, che hanno una durata limitata e nascono con una specifica finalità . Nello specifico, l’evento sportivo si può qualificare come una tipologia di progetto caratterizzato da un grado di incertezza strutturale che può raggiungere anche livelli elevati per i mega-eventi quali le Olimpiadi.
1.3 L’evento sportivo: che cosa è ?

Un evento sportivo è un fatto sociale dal forte impatto mediatico, la cui presa sul pubblico è legata dall’incertezza del risultato delle azioni dei differenti attori che si trovano in una situazione di ricerca del risultato, della prestazione e della competizione. (Ferrand, 1993) . Il termine evento, deriva dal latino eventus che significa ciò che è avvenuto, la cui venuta influenza in maniera più o meno marcata una persona o una comunità umana. In questa ottica, Piquet (1985) ritiene che un evento è un fatto sociale forte, un luogo dove degli uomini e delle donne si radunano per una sorta di celebrazioni collettiva ed assistono ad uno spettacolo sportivo o culturale. Quest’ultimo è soggettivamente percepito come la possibilità di realizzare una prodezza . L’emozione è il cuore dell’evento. Secondo Maffesoli (1988) la sensibilità comune proviene dal fatto che si partecipa o si corrisponde, nel senso forte e forse mistico di questi termini, un ethos comune . Si tratta di un meccanismo fondamentale attraverso il quale l’evento sportivo produce un’esperienza di identificazione in seno a quelle che potremmo definire “comunità affettive” (Maffesoli, 1988). L’evento sportivo offre le condizioni ideali perché ci sia contagio emotivo. Questo meccanismo funziona direttamente per gli spettatori, ma anche attraverso l’intermediazione dei media, in particolare quello più potente , la televisione. L’uso della diretta e di imponenti mezzi tecnici permette ai registi di esaltare il lato spettacolare di una gara sportiva. La televisione, permette così di creare delle comunità virtuali. In una società sempre più dominata dalla comunicazione, i media offrono una nuova modalità di partecipazione del singolo alla vita relazionale e sociale. Inoltre l’impatto socio – emotivo di un evento sportivo passa anche attraverso la stimolazione dell’interesse del pubblico presente o a distanza. L’interesse costituisce una delle dimensioni del coinvolgimento e rappresenta un indice pertinente che permette di valutare l’impatto sociale di un evento. L’interesse può spaziare dal generale al particolare: per lo sport, per una particolare disciplina sportiva, per un evento, per una squadra, per un atleta, ecc… Si tratta di un aspetto di fondamentale importanza in quanto, se il risultato è prevedibile, crollano interesse ed emozione. Non a caso quando il risultato di una partita di calcio è sicuro, gli spettatori cominciano ad uscire dallo stadio per evitare l’ingorgo; questi stessi spettatori rimarrebbero concentrati sulla partita se il punteggio fosse 0 a 0 perché sempre possibile segnare un gol. Un altro fattore che contraddistingue l’evento e dato dall’immagine. L’immagine corrisponde alla rappresentazione soggettiva che i singoli hanno dell’evento. A livello operativo si considera che l’immagine di un evento corrisponda all’insieme dei connotati associati all’evento stesso. Ad esempio per stabilire l’immagine dei Giochi Olimpici si chiede agli intervistati di rispondere alla domanda seguente: quali sono le parole che assocereste ai Giochi Olimpici? Dall’analisi del contenuto di questi termini emerge che l’immagine dei Giochi Olimpici è strutturata in 4 dimensioni: Speranza, sogno e ispirazione,micizia e fair play, gioia nello sforzo. L’insieme di tutte queste caratteristiche ci portano a definire l’evento sportivo come un fatto sociale forte, dotato di un immagine specifica, che genera emozioni condivise, il cui risultato è incerto  . Tuttavia, dal punto di vista quantitativo, gli eventi sportivi si differenziano in base all’importanza della loro audience, del loro impatto geografico, della loro legittimità sportiva, nonché al tipo di coinvolgimento degli attori.

1.3.1 Le caratteristiche di un evento sportivo

L’espressione evento sportivo è generica e comprende sia le competizioni di tipo locale sia le Olimpiadi. Sono numerose la caratteristiche variabili di questi eventi:
la dimensione: questa viene definita secondo criteri diversi come il numero di partecipanti, il budget, il numero di spettatori e telespettatori;
le caratteristiche spaziali: il luogo di svolgimento può essere all’aperto o al chiuso; l’evento può svolgersi in un luogo pubblico o privato, le gare possono avere luogo simultaneamente su parecchi siti o possono svolgersi successivamente in un solo impianto;
le caratteristiche temporali: queste prendono in considerazione la durata, la periodicità dell’evento e il calendario delle competizioni;
le caratteristiche sportive: un evento può essere mono o plurisportivo, può soddisfare bisogni differenti a seconda che lo scopo sia la competizione (elite) o il divertimento ( sport di massa);
la notorietà : questa è misurata dalla diffusione dell’evento, che può essere locale, regionale, nazionale, internazionale; più che il numero degli spettatori è la partecipazione dei mass media che ci informa sulla notorietà di un evento sportivo.

1.3.2 La definizione degli obiettivi

Per ciascun evento, ma più in generale per qualunque attività organizzativa, il primo passo è stabilire dove si vuole arrivare; infatti, seconda delle finalità, cambiano le modalità di programmazione e di svolgimento dell’evento. Troppo spesso, accade che dirigenti sportivi si limitino a decidere “bisogna organizzare un evento”, senza però avere un’idea chiara del prodotto finale e delle sue caratteristiche distintive. Oltre a rappresentare un obiettivo autonomo, serve ad una organizzazione a raggiungere degli scopi ulteriori che a volte sono ben più importanti dell’evento stesso. Peraltro questi fini vengono spesso lasciati impliciti, dati per scontati e non sufficientemente formalizzati neppure all’interno del gruppo organizzatore, con i risultati che si possono facilmente immaginare. Naturalmente le finalità possono essere più di una purché siano assolutamente compatibili tra loro. Si riportano alcuni degli obiettivi ottenibili attraverso l’organizzazione di un evento. Ecco alcune motivazioni per le quali le organizzazioni sportive stanno sempre più spesso organizzando eventi sportivi: ritorno d’immagine positivo, radicamento sul territorio, vantaggi economici, strategie di comunicazione, aumento tesserati, verifica delle metodologie di allenamento, reclutamento nuovi talenti.

1.3.3 Elementi distintivi dell’evento

Gli elementi maggiormente distintivi della gestione di un evento richiamano
l’attenzione alle logiche tipiche del management dei servizi . Si parla quindi di immaterialità, intangibilità, partecipazione diretta, produzione contemporanea al consumo, non immagazzinabilità per indicare le caratteristiche che condizionano maggiormente le scelte dell’organizzatore di eventi. Per progettare correttamente i servizi da erogare vanno in particolare individuati:
• il livello di servizio da fornire (servizio globale)
• i servizi base o principali
• i servizi periferici o aggiuntivi (che vanno ad incidere fortemente sui costi
 totali ma che una volta offerti vanno mantenuti per sempre)
• il livello di integrazione ovvero le procedure di contatto con il cliente

1.3.4 Tipologie di eventi sportivi:

Ci si limiterà in questa sede, dare una definizione breve e generale delle tipologie di evento: va comunque ricordato che le distinzioni possibili sono molteplici a seconda del criterio utilizzato.
agonistici;
amatoriali;
orientati al reclutamento;
scolastici;
promozionali;
misti;
speciali.
Tuttavia, queste diverse tipologie di eventi presentano alcune caratteristiche comuni (vedi tab. 5).
Per definizione unici e non ripetitivi, essi devono avere successo al primo tentativo e hanno una data di realizzazione non modificabile.
La loro organizzazione riunisce molteplici attori che si trovano a lavorare insieme in modo occasionale, senza riferimenti precedenti.

Le principali caratteristiche di un evento
Implicazioni per gli organizzatori
Data prestabilita
Diverse tipologie di consumatori da soddisfare
Estrema sensibilità all’ambiente interno ed esterno
Occasionale, unico non ricorrente
Coinvolge soggetti differenti e spesso inesperti
Scarsa esperienza precedente    “Sapere dove siete”
Essere orientati al consumatore
Dare una forma visibile al progetto
Avere successo al primo tentativo
Assicurarsi che le operazioni siano chiaramente organizzate
Sviluppare un piano di lavoro

Tab. 5 Le caratteristiche generali di un evento (fonte: Algoe)

a - Eventi agonistici:

Sono competizioni ufficiali inserite nel calendario della Federazione per le quali è necessario attenersi a regole precise in quanto si tratta di manifestazioni istituzionali codificate nel relativo regolamento federale.
Obiettivi specifici: farsi conoscere, diventare un punto di riferimento per l’attività agonistica, mettere in luce le proprie strutture, le proprie capacità organizzative, il proprio lavoro in questo campo. “Comunicarsi” sul territorio di appartenenza come associazione seria operante a livello competitivo. Attirare nuovi interessati.

b - Eventi amatoriali

Anche in questo caso si tratta di competizioni che vedono però come partecipanti le categorie amatori e master oppure semplici appassionati.
Obiettivi inerenti: coinvolgimento di un gran numero di persone, soprattutto adulte, visibilità ampia, possibilità di inserimento di varie attività di contorno, anche a scopo di reperimento di fondi.

c - Eventi per il reclutamento

Sono eventi ideati per avvicinare nuove leve alla pratica di un determinato sport. Generalmente hanno l’obiettivo specifico di poter individuare bambini o ragazzi particolarmente dotati, allo scopo di inserirli nel vivaio e nell’attività di formazione. Naturalmente devono essere pensati e progettati con particolare attenzione alle caratteristiche e alle preferenze di queste specifiche fasce di soggetti che si intende coinvolgere.
Obiettivi inerenti: ricerca di nuovi talenti, ampliamento del vivaio.

d - Eventi promozionali

In genere indicate come promozionali le competizioni e le manifestazioni dedicate ad alcune categorie specifiche giovanili. Inoltre ci sono i progetti per promuovere lo sport tra bambini e ragazzi nell’abito scolastico. In questi ultimi casi, la distinzione tra questa tipologia di eventi e quella degli eventi per il reclutamento non è sempre chiarissima essendo i due obiettivi chiaramente compatibili.
Obiettivi inerenti: promuovere l’associazione soprattutto in riferimento ai giovani, mettersi in luce per aumentare il numero di iscritti, anche per attività non agonistica. Possibilità di valutare i propri metodi di allenamento nel caso di competizioni amichevoli intersocietarie.

e - Eventi misti

Sono generalmente eventi competitivi,i quali partecipano sia atleti agonisti sia appassionati, anche non tesserati.
Obiettivi inerenti: far partecipare molte persone, ampia visibilità anche grazie alla presenza di atleti conosciuti, “fare cassa”.

f - Eventi speciali

Gli eventi speciali (es. Olimpiadi, Mondiali, Play-off, ecc. ) sono caratterizzati dall’unicità o una periodicità lunga per cui richiedono maggiore tempo per la preparazione ed una massiccia comunicazione tra una manifestazione e l’altra.
Obiettivi inerenti: identità nazionale, marketing territoriale, relazioni internazionali, costruzione infrastrutture, acquisizione know how, ecc.

1.3.5 Gli elementi giuridici per definire un evento sportivo

Gli elementi giuridici per definire un evento sportivo sono raggruppabili
fondamentalmente in tre categorie :
1) Identificazione
2) Differenziazione
3) Organizzazione


1) Identificazione: per esistere, qualsiasi evento deve essere identificabile (es. Giochi olimpici, campionato del mondo di. . . , Giro d’Italia, Regata del millennio, Master di. . . ); sono diversi i mezzi giuridici che permettono di procedere a questa identificazione.
• un marchio
• un tipo di carattere tipografico
• un’immagine
• una figura
• un simbolo
• la grafica
• un colore
• un logo

2) Differenziazione: se ogni evento avesse la medesima denominazione, o se fosse anche solo troppo simile, non potrebbe ottenere la qualifica di evento tenuto conto del fatto che non si tratterebbe di eventi singoli. Questa singolarità può essere più o meno marcata, ma deve in ogni caso esistere.
Un evento deve poter essere differenziato dagli altri attraverso un complesso insieme di elementi che permetta di distinguerlo. Tali elementi della differenziazione sono:
identificazione
la descrizione o la definizione
le regole
Identificazione
• nome dell’evento
• grafica del nome
• logo
• colore di identificazione presente nel nome e nel logo
• forma tridimensionale del logo e del simbolo

Descrizione
• Sport e discipline sportive
• Tipo e natura dell’attività sportiva (Competitiva e non, Esibizione;
• Caratteristiche e modalità di partecipazione:
• Importanza e conseguenze dei risultati
• Luogo dell’organizzazione
• Date, orari e durata dell’evento
• Ente organizzatore
• Fattori connessi:
– copertura mediatica
– Aperto o chiuso al pubblico
– Con o senza pubblicità;
– Con possibilità di sponsorizzazione / senza possibilità di sponsorizzazione.

Regole
1. Le regole di gioco (sport)
2. Le regole di gara (sistema e modalità di partecipazione)
3. Le norme di pubblicità dell’evento o della competizione
4. Le norme di trasmissione audiovisiva
5. Le norme relative all’organizzazione e allo sviluppo dell’evento
6. Le norme disciplinari, di prevenzione della violenza e di controllo del doping

3) Organizzazione: in assenza di organizzazione è impossibile identificare o differenziare un evento. Un evento sportivo non può pertanto svolgersi al di fuori di un quadro organizzativo perché un evento spontaneo non può esistere. Ogni evento sportivo deve essere organizzato da un soggetto che potrà essere: una persona fisica singola o un insieme di persone fisiche; una persona giuridica o un gruppo di persone giuridiche. Qualsiasi persona fisica o giuridica o insieme di persone fisiche o giuridiche può organizzare un evento con i limiti imposti dal diritto (copyright) e dalle federazioni (tesseramenti). Deve sempre essere riconducibile la titolarità e pertanto la responsabilità dell’evento. Questa può essere delegata. E’necessario attuare procedure assicurative sia per legge che per convenienza.

Classificazione degli eventi:

Anche in base alle diverse titolarità si possono classificare tre diversi tipi di eventi :
Evento indipendente
Evento riconosciuto o integrato
Evento complesso

Evento indipendente

Il termine evento indipendente indica l’evento che si sviluppa nel tempo e nello spazio in maniera differenziata dagli altri e che racchiude in se la ragione d’essere sportiva. In genere si svolge in un luogo delimitato o definito oppure in un insieme di luoghi delimitati e in un spazio di tempo breve, ( da un giorno a qualche settimana) e presenta in linea di principio una continuità immediata delle gare. L’elemento chiave è la presenza di un’unità organizzativa; generalmente vi sarà un solo organizzatore e pertanto anche il titolare dell’evento sarà unico. (Giochi Olimpici, Campionati del mondo di calcio o di basket, volley)

Evento riconosciuto o integrato

In questa ipotesi il modello dell’organizzazione sportiva è basato sull’aggregazione di un insieme di eventi che, presi singolarmente presentano natura indipendente e separata, ma che una volta associati formano una unità organizzativa distinta. Si svolge in genere in maniera continuativa, in spazi e in momenti distinti e normalmente non dura più di un anno o di una stagione sportiva. In questo tipo di evento, non solo la realizzazione del risultato sportivo sarà importante in sé, ma saranno importanti le conseguenze di tale risultato nella somma degli eventi che compongono una gara o una classifica generale. ( corse ciclistiche che formano la coppa del mondo; tornei di tennis che formano ATP Master). Si può aggiungere anche, che questi tipi di eventi sportivi, pur essendo singoli e autonomi, rientrano volontariamente nel quadro delle regole e del controllo di un altro organismo ( generalmente sportivo). In ogni caso esiste un solo titolare per ciascun evento, ma questi non gode di libertà assoluta nell’organizzazione e nella gestione dell’evento dal momento che riconosce le direttive tecniche e regolamentari di un terzo; dovrà infatti rispettare e applicare le regole emanate da un terzo (generalmente una Federazione Internazionale). Si tratta dunque, di una pluralità di organizzatori di eventi, ciascuno dei quali è un titolare unico che però non gode di libertà assoluta nell’organizzazione della manifestazione, in quanto le singole manifestazioni rientrano nella dinamica di un altro evento sportivo globale. Il meccanismo giuridico utilizzato in tali situazioni è quello dell’integrazione o del riconoscimento. Più precisamente, siamo in presenza di una seria di organizzatori, titolari ciascuno del proprio evento sportivo che decidono di integrarsi in una struttura sportiva più importante in modo da beneficiare di una copertura tecnica e organizzativa, oppure chiedono il riconoscimento da parte di un altro ente che gode di migliore posizione sul mercato.

Evento complesso

Col termine evento complesso si intende un evento che si svolge in maniera combinata in tempi e luoghi diversi, nel quale confluiscono eventi distinti in maniera tale che la somma formi un vero e proprio evento sportivo. Siamo in presenza di un insieme di eventi distinti, ognuno dei quali presenta un organizzatore o un titolare, con autonomia più o meno ampia per sviluppare il proprio evento; quest’ultimo, però, può considerarsi tale solo in quanto integrato nell’ambito di un evento più importante. Il risultato sportivo del singolo evento ha importanza solo in quanto incide sull’evento principale o globale; quello che conta davvero è soltanto il risultato finale dato dalla somma dei singoli eventi. Il vero evento sociale è formato dalla somma di tutti gli eventi e non da ciascuno di loro preso singolarmente. Gli eventi singoli non sarebbero gli stessi se non fossero integrati in un campionato (Campionato del mondo di motociclismo, Champions League di calcio, Eurolega di basket in Europa) In una lega, invece, il fatto di vincere tutte le partite non ha ripercussioni sportive in sé, in quanto conta solo l’incidenza di tale risultato sulla classifica finale della lega o del campionato. Ne consegue che nel caso di eventi complessi, siamo in presenza di un proprietario (organizzatore) che agisce in quanto responsabile dell’insieme di eventi nonché di proprietari dei singoli eventi o prove che compongono la competizione complessiva. Il secondo aspetto che va preso in considerazione per identificare il soggetto organizzatore dell’evento è la distinzione tra l’organizzatore titolare e l’organizzatore delegato o responsabile. In qualsiasi evento sportivo deve essere presente un titolare (o insieme di titolari) che detiene la capacità sia di organizzare in proprio l’evento, sia di incaricare un terzo nell’organizzazione. Ad esempio, la titolarità dei Giochi Olimpici, appartiene al Comitato Olimpico Internazionale (CIO), mentre l’organizzazione sportiva e tecnica di ciascuna Olimpiade viene assegnata, in applicazione alla carta Olimpica,d un Comitato Organizzatore Locale, costituito dalla città sede dei Giochi, dal Comitato Olimpico del paese in questione e, in alcuni casi, dagli amministratori pubblici e da altri enti coinvolti o interessati. La Federazione Internazionale di Calcio, possiede la titolarità esclusiva dei Campionati del mondo di Calcio ma delega l’organizzazione di ciascun campionato ad una Federazione Nazionale che costituisce un Comitato Organizzatore. Ciò permette di affermare che un ente può essere l’organizzatore di un evento in due modi ben distinti:
1. Essendo titolare dell’evento (si possiede la totalità dei diritti e delle prerogative previste dall’ordinamento giuridico vigente)
2. Avendo ricevuto la delega del titolare (il delegato sarà sottomesso ai limiti o alle condizioni fissate nella delega stessa: queste saranno generalmente specificate in un contratto o in una convenzione, ma possono anche essere contenute nelle norme dettate dall’organizzazione che delega la gara, per esempio nella Carta olimpica, nelle Norme di gara della federazione internazionale ecc. ). Il terzo fattore importante da tener presente rispetto all’organizzatore è stabilire se la titolarità è individuale o condivisa. Infatti, se nel caso di eventi indipendenti la titolarità è sempre unica, molto più difficile è invece stabilire chi è il titolare nel caso di un evento riconosciuto o integrato, o di un evento complesso. In queste due ipotesi non si può parlare di titolare unico e neanche di organizzatore unico. Siamo in presenza infatti, di una pluralità di titolari e di una pluralità di organizzatori.
 
Capitolo 2
La pianificazione strategica dell’evento

2. 1 Il Processo di event management

La pianificazione strategica dell’evento è un processo indispensabile per qualsiasi tipo di organizzazione che intenda valutare la sua capacità di realizzare un progetto che in questo caso riguarda la produzione di valore di scambio, partire da un bene immateriale come un’esperienza. Perché in realtà questo è l’evento, un baratto di esperienze legate al settore produttivo dell’intrattenimento . In un contesto così intangibile, il processo di “event management” rappresenta l’unico metodo in grado di sviluppare una serie di operazioni rispettose di una determinata sequenza logica che consentono di raggiungere gli obiettivi prefissati. Ponendosi in una prospettiva di lungo periodo, la pianificazione strategica di un evento è chiaramente orientata alla performance organizzativa, alla capacità di erogare un servizio di qualità centrando gli scopi che si vogliono realizzare con il minimo spreco di risorse in mondo da coniugare nel migliore dei modi efficacia ed efficienza. Per fare ciò è necessario applicare un vero e proprio procedimento, il cosiddetto CVES (ciclo di vita dell’evento sportivo) che, partendo dall’analisi dell’ambiente interno ed esterno, definisce la situazione iniziale, include una prospettiva di visione e la definizione delle mete da raggiungere attraverso l’assunzione di decisioni, alla loro attuazione e prevede la messa in opera di un sistema di controllo e monitoraggio che indica chiaramente se stiamo arrivando dove volevamo. Si tratta di un processo dinamico, interattivo ed allo stesso tempo rigoroso, che richiede il coinvolgimento dell’intera organizzazione, nei suoi vari livelli. Il coinvolgimento della struttura eventualmente “professionale” e di quella molto più probabile “volontaria” deve così avvenire attraverso una puntuale definizione dei piani di lavoro che scendendo nel dettaglio stabiliranno in ultima analisi “chi fa cosa” assegnando le relative responsabilità.

2.2 CVES : ciclo di vita evento sportivo

Per ciclo di vita di un evento sportivo (CVES) s’intende lo spazio temporale tra il punto di partenza ed il punto di arrivo del progetto stesso. Le fasi che costituiscono il CVES sono:
ideazione
pianificazione
esecuzione (gestione e realizzazione)
completamento (controllo e valutazione)
2.2.1 Ideazione

L’ideazione rappresenta la fase primaria, quella in cui si definiscono in linea generale la natura e la struttura dell’evento che si ha in mente di creare. E’ fondamentale, già in questo passaggio, mettere per iscritto le linee guida le quali saranno affinate e potranno essere modificate nella successiva fase di programmazione. Si tratta di avere una “vision”, uno schema complessivo di come l’evento dovrà svolgersi ossia chiarire nel miglior modo la percezione anticipata del rapporto che l’evento dovrà avere con il suo mercato (ammontare di reddito, notorietà, partecipanti, spettatori, sistema degli obiettivi che ci si prefigge, ecc. ). Pertanto il progetto viene definito nelle sue linee essenziali. Inoltre l’idea deve avere dei requisiti di fattibilità. Quindi la fattibilità sarà valutabile attraverso uno strumento che nel marketing è molto utilizzato la: S.W.O.T. ANALYSIS.
Si basa su una matrice divisa in quattro campi, dedicati rispettivamente ai punti di forza (Strenghts) e di debolezza (Weaknesses), alle opportunità (Opportunities) e alle minacce (Threats)

La valutazione dei punti di forza e debolezza
Attraverso tale esame dettagliato è possibile evidenziare le caratteristiche interne del proprio gruppo di lavoro assieme alle variabili esterne che possono influire sul risultato finale che, nel nostro caso, è rappresentato dall’organizzazione di un evento sportivo di successo. Nella SWOT ANALYSIS devono dunque essere riportate solo le cose più importanti e utili per lo sviluppo della strategia di pianificazione dell’evento. E’quindi una sorta di istantanea che consente di fotografare agevolmente il sistema interno ed esterno di riferimento. Per quanto riguarda i punti di forza e di debolezza, essi esprimono un’analisi interna il cui livello di approfondimento può variare sensibilmente in base al grado di scomposizione dei vari processi di lavoro. Di solito i punti di forza vengono associati alle competenze formali possedute nella propria organizzazione ed alla eventuale esperienza maturata nel tempo che in alcuni casi può rappresentare il principale vantaggio competitivo. L’analisi degli obiettivi di marketing dell’evento e della loro compatibilità con la struttura organizzativa, dei vari sistemi di comunicazione interna ed esterna, dell’efficacia dei sistemi di controllo, rappresentano solo alcuni esempi nell’indagine riferita all’analisi interna. In sostanza si esamina la propria organizzazione in termini complessivi cercando di identificare le fonti del proprio vantaggio competitivo, attuale o potenziale. L’obiettivo finale è quello di effettuare successivamente delle scelte che sfruttino e valorizzino le proprie competenze, o che, d’altro canto, minimizzino l’impatto di eventuali punti di debolezza ovvero che permettano di sviluppare nuove competenze in aree non presidiate dalla organizzazione che si appresta ad allestire la manifestazione.

Il monitoraggio delle opportunità e delle minacce
A differenza di quelle interne, le variabili esterne che possono influenzare l’esito di un evento sportivo risultano scarsamente controllabili in quanto condizionate dal mercato di riferimento. Si tratta in sostanza di sfruttare al massimo le eventuali opportunità e di evitare per quanto possibile l’impatto negativo delle minacce. L’ambiente esterno può offrire delle opportunità che vanno individuate correttamente per poter ottenere un vantaggio competitivo. La presenza di sponsor sensibili allo sport di attrattività turistiche nell’area di riferimento, di una pubblica amministrazione attiva, di una legislazione favorevole per alcune iniziative sportive, di un tessuto sociale nel quale è presente la cultura del volontariato, di un target particolarmente sensibile allo sport, sono solo alcuni degli esempi sulle possibili opportunità da sfruttare. Oltre alle opportunità, ogni progetto si troverà anche a dover fronteggiare delle minacce che in assenza di una specifica azione potrebbero comportare dei seri problemi per la realizzazione di un evento sportivo di successo. Si tratta, infatti, di eventualità che possono anche mettere a rischio il successo complessivo dell’evento: scioperi, turbolenze meteorologiche, presenza di criminalità, ostacoli politici e altre evenienze negative, rappresentano esempi concreti di fattori da tenere il più possibile sotto controllo.

2.2.2 Pianificazione

La Pianificazione è il processo con il quale si stabiliscono gli obiettivi e si determina qual è il modo migliore per conseguirli; precede le altre funzioni direttive (organizzazione, guida e controllo). Le fasi della pianificazione sono le stesse, sia nei casi semplici che in quelli complessi e consistono in:
o    Stabilire budget, piano finanziario e obiettivi generali
o    Individuare e valutare i fattori presenti e futuri che possono condizionare la riuscita dell’evento
o    Stabilire le strategie dell’evento, i programmi e i piani di dettaglio
L’idea per la realizzazione di un evento presuppone la definizione degli obiettivi. Quanto più si è precisi nella fissazione degli obiettivi da raggiungere (numero di partecipanti, affluenza del pubblico, ritorno percentuale sull’investimento, livello dei contributi e delle sponsorizzazioni, punto di pareggio (break even point) percentuale di gradimento da parte del pubblico e degli sponsor, livello di notorietà dell’evento ecc. ) tanto più facili saranno le operazioni di valutazione finale e di controllo intermedio per la verifica ed il monitoraggio in corso d’opera dei vari indicatori di performance. Non è possibile avere successo sul piano sportivo e fallire sul piano finanziario. La padronanza del budget dell’evento è un obbligo vero e proprio. Il budget è lo strumento che definisce i costi e i ricavi connessi con l’evento, consentendo di prevedere in modo dettagliato le risorse economiche occorrenti per la realizzazione del progetto. Deriva da ciò la necessità di predisporre degli strumenti di gestione e di guida del bilancio che consentano di misurare lo stato di avanzamento fisico del progetto tramite i vari livelli di spesa. Questi strumenti mirano a fornire in modo continuativo una visione chiara del costo finale previsto per il progetto. La definizione del progetto attraverso il suo budget è una fase essenziale. L’esperienza dimostra che il metodo più efficace per costruire un budget affidabile consiste nel determinare e, quindi quantificare, l’insieme delle entrate. Il totale delle entrate, sommato al contributo economico dei vari soggetti, in denaro o natura, determina il montante globale del bilancio. Le spese e il contenuto del progetto devono sempre adattarsi alle entrate disponibili. L’incertezza e la considerazione dei rischi sono elementi che devono integrarsi strettamente. In mancanza di entrate sicure la parola d’ordine deve essere sempre e comunque prudenza . Anche Il piano finanziario è uno strumento assolutamente indispensabile, in quanto il suo scopo serve a prevedere il flusso di denaro che dovrà essere materialmente disponibile . L'analisi dei flussi finanziari o analisi di “cash flow” ha lo scopo di tenere sotto controllo le disponibilità liquide della organizzazione sportiva così da evitare situazioni in cui l’ente si venga a trovare a corto di risorse finanziarie per supportare la propria attività. Tali flussi vengono calcolati tenendo presenti tutti i movimenti finanziari e patrimoniali che avvengono durante l'esercizio. Se si intende organizzare un evento nel migliore dei modi è essenziale verificare che la struttura organizzativa sia ben congegnata: un tale approccio è valido per qualsiasi evento e per qualsiasi sistema organizzato. Per funzionare correttamente, una struttura organizzativa deve possedere specifiche competenze e disporre di procedure codificate; in sostanza deve essere flessibile e adattarsi alle situazioni. Come già accennato in precedenza l’evento sportivo rappresenta un fatto sociale mediatico che mette insieme una serie di individui e di attività attorno ad un progetto. Il Comitato organizzatore dovrà perciò tener conto di molteplici aspettative di numerosi stakeholders (vedi Fig. 2)
Fig. 2 Gli stakeholders di un evento sportivo
 
Nella organizzazione di eventi sportivi molteplici attori si trovano quindi a lavorare insieme, talvolta in modo occasionale, magari senza riferimenti precedenti. In genere nei progetti legati ad eventi sportivi coesistono almeno tre team di lavoro, i cui compiti variano in complessità a seconda della dimensione dell’evento stesso:
Il team sportivo, che cura la gestione della parte agonistica dell’evento:
inviti e gestione atleti, regole, misurazioni, premiazioni;
il team tecnico, che gestisce attrezzature ed impianti, nonché tutte le
problematiche relative alla sicurezza ed all’ospitalità;
il team amministrativo, formato da addetti alla organizzazione della produzione, amministrazione, rapporti con i media e con le autorità.
La programmazione, va collocata nella dimensione temporale, cioè vanno pianificati i giorni necessari per realizzare le diverse attività operative e, discendere, le diverse sottoattività ed azioni. Le domande a cui dare risposta sono: quando deve essere fatto, quando dovrebbe essere finito, qual è il tempo più opportuno, quando occorre? All’atto pratico, per fissare il calendario si dovrà tenere conto, considerato il periodo in cui è programmato l’evento, delle seguenti variabili temporali:
1. il tempo necessario per completare ciascuna azione
2. la sequenza delle attività che devono essere ultimate in serie e l’elenco
   di quelle che vanno realizzate in parallelo
3. i tempi tecnici delle forniture (ordine trasporto, scarico, ecc. )
4. i possibili impedimenti per le lavorazioni (festività, ponti, possibili ritardi
 consegna)
5. il tempismo prevedibile (celerità e puntualità) da parte dei collaboratori.
Progettare e programmare con precisione quali sono le cose da fare e decidere
chi se ne occuperà sono attività fondamentali per un evento di successo.

2.2.3 Esecuzione (gestione e realizzazione)

Dopo avere annotato le linee guida e avendo perciò chiaro in mente il tipo di evento che ci si accinge a realizzare bisogna tenere presente i parametri che lo rendono operativo. Gli eventi sportivi hanno raggiunto ormai una tale complessità (presenza di sotto-eventi quali prepartita , spettacolo all’intervallo, ospitalità per gli sponsor) per cui diventa sempre più necessaria la redazione di un piano operativo. Si tratta di un manuale di istruzioni dettagliato e completo, che descrive l’insieme delle procedure e delle azioni da svolgere durante l’evento assicurando l’integrazione tra i volontari e la squadra organizzativa. Di seguito viene riportato un possibile percorso di sviluppo di un piano operativo:

Fase 1
Determinazione dei ricavi potenziali in base a:
 dati storici
 alle possibili vendite di sponsorizzazioni
 capacità dell’impianto
 eventuali altre entrate (contributi, donazioni, scambio di merci ecc.)
 Sviluppo conseguente del budget di spesa (e non viceversa) modulando le
 uscite in base alle entrate previste.

Fase 2
Determinazione dell’arco temporale per le attività di:
preproduzione (budgeting, progettazione, mailing list, inviti, comunicati stampa, acquisti, partnership, sponsorizzazioni, ingaggio atleti)
produzione (gestione gara e manifestazione, ospitalità, emergenze)
post-produzione (comunicati stampa, reportistica verso sponsor, pagamenti, contenzioso)

Fase 3
Organizzazione del tempo determinando prima quali attività devono essere
realizzate in ordine sequenziale, specificando durata e data. Questa attività è
particolarmente necessaria in caso di richiesta di permessi e licenze.

Fase 4
Pianificare all’indietro elencando ogni attività e decidendo quando farla partire.
Definire le operazioni necessarie a compiere ogni attività e il tempo richiesto. Ad esempio, per fare sì che gli invitati rispondano prima di una certa data, va calcolato il tempo per progettare gli inviti, stamparli, etichettarli, spedirli, riceverli, rispondere, Il tempo totale andrà sottratto dalla scadenza finale, per definire il momento in cui iniziare il lavoro.

Fase 5
Stanziare tempo supplementare per gestire le emergenze ed i ritardi

Fase 6
Confermare e verificare i piani con tutti coloro che sono coinvolti nelle attività, partire da fornitori e principali collaboratori. Una riunione a settimana con lo staff da quando il progetto parte è consigliabile. Per eventi di grande dimensione, l’invio di una newsletter ha una forte ricaduta motivazionale e di coordinamento, oltre che informativa.

Fase 7
Definire procedure scritte per le attività ritenute più critiche rispetto alle scadenze fissate.

Fase 8
Incorporare nel piano ogni protocollo o regolamento specifico di Lega o
Federazione coinvolte.

Fase 9
Ragionare mettendo a fuoco i compiti di ogni unità organizzativa. Elencare poi
tutte le attività di cui ogni unità organizzativa è responsabile separatamente. Infine incorporare queste attività nel piano principale.

Fase 10
Incorporare nel documento di pianificazione una rubrica con i nomi di tutte le
persone coinvolte ed i loro numeri (lavoro, casa, e-mail, fax, cellulare). Nel momento delle emergenze è una risorsa indispensabile.

Fase 11
Inserire nel piano la descrizione delle possibili emergenze e delle relative azioni di recupero. Scegliere i tempi delle diverse azioni in ragione del grado di rischio.

Fase 12
Redigere il piano con una attenzione maniacale al rispetto dei tempi di durata dell’evento: la approssimazione deve arrivare al massimo a 15 minuti. Nel caso di copertura televisiva, tale limite deve ridursi a 2-3 minuti.

Il ricorso al volontariato fa parte della tradizione delle associazioni sportive, non soltanto per ragioni finanziarie ma anche perché consente di mobilitare e coinvolgere gli “attori locali” e altri soggetti che rappresentano obiettivi determinati: sportivi, educativi, ecc… L’ampliamento delle proprie conoscenze, la possibilità di esporre simboli prestigiosi e l’interazione con persone importanti sono da considerare tutti possibili validi incentivi per attrarre volontari nel mondo dello sport. Inoltre, la possibilità di “essere degli insider” cioè di avere accesso costante ad informazioni riservate a chi sta dietro le quinte; la possibilità di ricoprire ruoli decisionali e di esprimere le proprie capacità, sono tutti benefici che devono costantemente essere proposti e offerti ai volontari . Essi devono essere utilizzati secondo il concetto “componenti della stessa squadra” e pertanto persone che operano per la riuscita dell’evento indipendentemente dallo status ricoperto. Le organizzazioni che non introducono discriminazioni o gerarchie in questo settore, sembrano dare un’immagine più rassicurante ai loro “clienti”. Anche la data precisa e il luogo di svolgimento dell’evento vanno stabilite operando i necessari controlli per la disponibilità delle location. Vanno quindi contattate: la Federazione (attraverso il Comitato del proprio territorio), il Comune il gestore dell’impianto. Per quanto riguarda i permessi, laddove necessari, gli organi di riferimento sono il Comune (o la Prefettura), in vari Uffici, compresa la sezione della Polizia Municipale, e la Questura. Rivolgendosi al proprio Comune di appartenenza si può ottenere tutta la modulistica necessaria (quasi sempre scaricabile dal sito internet). Inoltre in alcuni casi sono previsti anche dei contributi e/o un’assistenza organizzativa da parte degli Enti territoriali. Un ruolo di notevole importanza è ricoperto dalla segreteria. La segreteria sarà operativa nelle varie fasi di organizzazione dell’evento. Durante la programmazione si occuperà delle iscrizioni, della registrazione dei partecipanti, della prenotazione alberghiera se necessaria, di preparare e stampare il materiale occorrente; nella fase realizzativa sarà invece il crocevia di tutte le attività di comunicazione, compilazione e stampa dei risultati e delle classifiche, risoluzione degli imprevisti; nel post evento dovrà registrare i risultati, riordinare i database, archiviare le varie documentazioni, mandare ringraziamenti, etc. Per quanto riguarda le strutture, la scelta deve avvenire in coerenza con il tipo di evento prescelto. Possiamo dividere le manifestazioni tra quelle che si svolgono in un impianto sportivo e quelle che hanno sede in quelle che possono essere definite “palestre a cielo aperto”. Solitamente vengono svolte negli impianti sportivi:
a. Le competizioni (agonistiche, scolastiche, …) su pista, outdoor e indoor;
b. Alcuni eventi promozionali (esibizioni, reclutamento, …);
c. Tutti gli eventi che per le proprie caratteristiche necessitano di tali strutture.
Una volta individuata la struttura idonea, è essenziale ispezionarla attentamente
per valutare l’effettiva compatibilità con le nostre necessità e con le esigenze tecniche e di sicurezza. Dobbiamo considerare tutte le aree: il campo di gara, gli spogliatoi, lo spazio riservato al pubblico, gli spazi dedicabili agli sponsor, il parcheggio, i punti di ristoro, l’area ospitalità, ecc. Per la prenotazione occorre muoversi per tempo, in modo da poter definire con cura tutti i particolari:
condizioni d’affitto e di utilizzo dell’impianto; il personale (se è presente personale interno all’impianto, se va pagato a parte, se è necessario reclutare risorse umane esterne, analisi delle mansioni);
manutenzione e pulizia (chi se ne occupa);
personale preposto all’allestimento e al controllo delle aree dell’impianto (campo di gara,rea per il riscaldamento,rea giudici,rea spettatori, allestimento della segnaletica, utilizzo del sistema audio, degli schermi, . . .). Altro fattore di estrema importanza è costituito dalla sicurezza. La sicurezza è strettamente legata al regolamento, alle strutture, alle attrezzature utilizzate. Occorre ricercare innanzi tutto una sicurezza preventiva controllando attentamente che ogni cosa rispetti gli standard necessari. Questo tipo di controllo va effettuato anche sul personale che deve necessariamente essere competente e preparato per le mansioni che deve svolgere. Gli addetti alla sicurezza si occuperanno di predisporre tutto al meglio, in linea con le specifiche normative, ed anche di supervisionare l’intero sistema organizzativo durante l’evento per risolvere le emergenze in questo senso. I punti principali cui occorre prestare attenzione sono:
- sicurezza di strutture e materiali;
- sicurezza per i concorrenti, partecipanti;
- sicurezza per il pubblico;
 sicurezza per i lavoratori e i volontari;
- servizio assistenza medica;
- autoambulanze in numero adeguato;
- accordi con i Vigili del fuoco;
- sicurezza stradale.
E’ comunque opportuno tutelarsi, quindi, oltre al predisporre tutto il più accuratamente possibile, è necessario stipulare delle opportune polizze assicurative. Nel caso di eventi di grande portata vanno pianificati in aggiunta i trasporti di vip, atleti, media. E’ spesso preferibile affidarsi a terze parti, per garantirsi il contributo di specialisti. La gestione dei trasporti deve ovviamente essere calcolata in modo da intensificare i viaggi nelle fasce orarie prossime all’inizio ed alla fine dell’evento. Per il soggiorno degli atleti e /o ospiti, in genere ci si indirizza verso gli hotel. La sistemazione in hotel presuppone:
 la definizione del numero di persone da alloggiare;
 la ripartizione delle camere (singole, doppie, triple, …) in una roaming list;
 gli orari e le date di arrivo e partenza;
 la disposizione degli extra;
Tali informazioni consentono la richiesta di preventivi sul luogo. Nel vagliare la scelta si dovrà valutare, oltre a costi e servizi, anche la distanza dai luoghi di gara. Nella gestione di un evento sportivo, inoltre, l’ottimizzazione della biglietteria è un altro elemento a cui bisogna dedicare particolare attenzione. Quando uno spettatore assiste ad un evento il suo biglietto può comprendere o non comprendere (caso più frequente in Italia) la consumazione di pasti o bevande. Il sistema distributivo può avere due possibilità: stampare, distribuire, e rendicontare i biglietti da parte della società organizzatrice; affidarsi ad un fornitore esterno di servizi integrati, in grado di accollarsi il lavoro in cambio di una remunerazione (generalmente composta da una parte fissa ed una variabile in dipendenza del numero di biglietti stampati e distribuiti). Nel caso di eventi di richiamo, una gestione accurata degli accessi richiede la prevenzione delle due frodi più ricorrenti: falsificazioni e bagarinaggio. Per consentire i livelli di sicurezza desiderati e per facilitare il lavoro di cassieri e maschere, ogni biglietto deve contenere almeno cinque ordini di informazioni fondamentali:
individuazione dell’evento;
categoria del posto;
regole specifiche relative all’evento;
limitazioni;
prezzo applicato.
Gli eventi a pagamento comprendono una varia casistica di situazioni, che vanno dalla vendita del solo diritto di accesso,l diritto al posto a sedere, alla possibilità di devolvere parte del biglietto a cause filantropiche. Il tipo di piano di accesso e di posti a sedere prescelto determina in definitiva il livello di approfondimento della pianificazione logistica relativa all’evento. Optando per un evento a pagamento con riserva di posti a sedere numerati è richiesto un maggiore impegno in sede di pianificazione e di gestione dell’ospitalità. Per tali motivi tra le prime fasi della pianificazione dell’evento deve esservi proprio la decisione sul tipo di accesso prescelto e di privilegi accordati. Da qui derivano tutte le scelte in merito al personale,i sistemi di sicurezza, alla contabilità, alla logistica in entrata ed in uscita. Infine la conduzione dell’evento va studiata nei particolari tenendo conto della tipologia e della sede di svolgimento. Negli eventi di grandi dimensioni è consigliabile adottare un vero e proprio piano di produzione che rappresenta uno strumento fondamentale per il coordinamento delle attività operative. Il documento contiene la descrizione analitica dell’intero programma organizzativo. Per integrare le singole prestazioni e migliorare l’efficienza dello staff è consigliabile utilizzare una planimetria del sito che riporta la disposizione puntuale di tutti gli allestimenti necessari, il piano di partenza ed arrivo dei mezzi di trasporto, il piano dettagliato della manifestazione, l’elenco contenente i dati di tutti i referenti e i numeri utili, una copia dei contratti con il dettaglio degli obblighi dei contraenti, un piano dei sopralluoghi per la verifica delle condizioni di sicurezza prima di consentire l’accesso del pubblico e tutti i piani di emergenza per fronteggiare gli imprevisti. Si tratta insomma di un lavoro incessante che dovrà essere svolto durante l’evento in modo da garantire l’efficienza tecnica della manifestazione, il controllo sull’afflusso dei partecipanti e del pubblico, la soddisfazione delle richieste dei partner e dei giornalisti, la motivazione dello staff, un clima di entusiasmo e la prontezza in caso di situazioni di emergenza. Le attività logistiche non dovranno mai essere sottostimate anche quando l’evento sarà concluso. In tal senso è necessario favorire e controllare il deflusso dei partecipanti e del pubblico e assicurarsi che lo smontaggio e il carico degli allestimenti e la pulizia dell’area interessata dalla manifestazione avvengano quando all’interno del sito sono presenti solo gli addetti ai lavori.

2.2.4 Completamento (controllo e valutazione)

La valutazione è la fase in cui si esamina tutto l’evento a posteriori, tenendo conto degli indicatori di riferimento fissati nella fasi iniziale. In questo momento di verifica è possibile, oltre ad evidenziare gli obiettivi raggiunti, anche individuare i punti di forza e punti di debolezza, le opportunità e le minacce che possono contribuire a determinare azioni per il miglioramento futuro. Solitamente le principali attività da svolgere dopo la conclusione dell’evento riguardano la diffusione dei risultati in caso di competizioni; l’invio dei ringraziamenti, il feedback post evento, la programmazione di azioni di marketing mirate come ad esempio l’invio di newsletter o altro materiale se sono stati raccolti dei nominativi, la progettazione di servizi sulla base delle esigenze messe in luce dai risultati di eventuali ricerche anche se la valutazione dell’evento in generale ed il relativo invio dell’Event Report ai soggetti interessati rimangono delle fasi importantissime per creare valore e dare ossigeno alla rete costruita grazie al buon esito della manifestazione sportiva. Alla fine di qualsiasi progetto è necessario evidenziare correttamente i risultati che sono stati raggiunti, i benefici ottenuti e gli eventuali limiti che sono stati riscontrati. In questo senso non si parla naturalmente solo di risultati agonistici ma anche di risultati economici e di risultati in termini sociali. Questo discorso vale anche per gli eventi, soprattutto quando sono utilizzati per azioni di comunicazione mirata ed hanno visto il coinvolgimento di molti attori, ognuno dei quali, vorrà sapere se le risorse che ha investito sono state ben spese. Il processo di valutazione dell’evento può così diventare occasione preziosa per dimostrare il valore aggiunto che la manifestazione è riuscita a sviluppare. Prima di tutto in sede consuntiva, così come è stato predisposto un piano di finanziamento, è necessario, dopo la manifestazione, redigere un bilancio economico della stessa, che risulterà utile non solo alla chiusura dei conti ma, ed in maniera determinante, quale elemento di valutazione dell’intero evento. Uno dei principali indicatori di performance può essere rappresentato dal fatto che il bilancio economico finale sia in linea con le risorse previste in fase progettuale. Non sempre ciò accade ed è per questo che è necessario descrivere con accuratezza le motivazioni che hanno generato gli eventuali scostamenti. Come già accennato, la redazione del bilancio è uno strumento per comunicare l’efficienza e la trasparenza dell’organizzazione dell’evento a tutti gli stakeholders. Fondamentalmente sono due le ragioni per cui i risultati agonistici devono essere analizzati prima e poi diffusi. La prima è di ordine tecnico-organizzativo, riguarda da vicino i protagonisti della manifestazione, le loro società che naturalmente debbono avere i risultati tecnici ufficiali in tempi opportuni. La seconda presenta aspetti più generali di informazione, legati quindi alla diffusione ai media, per i quali occorre avere alcune avvertenze: nelle manifestazioni dove non sono direttamente presenti i giornalisti dovranno essere affidati precisi incarichi, all’ufficio stampa o alla segreteria, per la distribuzione, senza errori o dimenticanze, dei risultati. Dove invece i giornalisti, o parte di essi, sono presenti i risultati devono essere fatti pervenire, appena pronti, tutti. Tra l’altro i risultati sono anche uno strumento importante per la preparazione del dossier conclusivo. I ringraziamenti sono doverosi, inevitabili, utili per il futuro. Superare quindi la pigrizia che potrebbe emergere ed inviare i ringraziamenti, personalizzati, tutte le autorità ed a tutti gli interlocutori che si ritiene debbano ricevere un segno di apprezzamento. Raramente viene inviata una lettera di ringraziamento ai volontari e questo è un grave errore. Spesso sono loro il vero motore dell’evento e meritano particolari attenzioni. Infine, una riunione con tutti i collaboratori, dopo poco tempo dalla fine dell’evento, è la cosa ideale per sottolineare a caldo le mancanze che si sono registrate. Si tratta di un esercizio molto utile per acquisire l’abitudine alla riflessione e alla visione critica. Questo aspetto, definibile come controllo della qualità dell’evento, come traccia storica, come biglietto da visita per il futuro è uno dei momenti che l’ organizzatore dovrà affrontare subito dopo l’evento, proprio perché la mente ancora è ricca dei ricordi. Si consiglia una riunione di tutto il gruppo di lavoro per la stesura di un semplice elenco degli aspetti positivi e negativi, lasciando poi ad un gruppo ristretto la valutazione complessiva finale.
 
Capitolo 3
Evento sportivo come progetto di marketing

3.1 Marketing sportivo

Oggi lo sport rappresenta sempre più un importante veicolo di comunicazione grazie anche all’utilizzo di strumenti tecnologici innovativi; è un fenomeno sociale capace di coinvolgere intorno a se un pubblico molto vasto e diversificato. Lo sport, oggi è anche un importantissimo medium. Inoltre lo sport ha un target ampio e diversificato, non affrontabile con i normali parametri. Nell'ottica del marketing lo sport è qualcosa di molto complesso: è un prodotto da vendere in un mercato enorme su un immenso palcoscenico che oggi è soprattutto quello dei media; è un'industria, una gigantesca macchina da soldi; è un formidabile supporto di comunicazione, uno dei più impiegati nel mondo. Nel marketing sportivo la tecnica, il lato strutturale, deve entrare in fortissima tensione (molto più forte che nel marketing dei beni e dei servizi tradizionali), con la fantasia e l'invenzione, il lato creativo: tensione che può arrivare fino al punto di rottura, uscendo dagli schemi, sovvertendo regole e luoghi comuni. Esempio calzante di questo modo di vedere le cose è la "spettacolarizzazione", oggi una delle strategie di marketing sportivo di maggior successo. Significa dare allo spettacolo sportivo un valore aggiunto, un ulteriore spettacolo nello spettacolo che vada oltre lo sport e lo affianchi con eventi di richiamo allo scopo di aumentarne l'interesse e la capacità di attrazione. Nel marketing sportivo il "consumatore" (lo spettatore, l'utente media, l'appassionato, lo sponsor, le istituzioni) deve essere coinvolto a 360° in tutti i modi possibili facendolo divertire e "godere" prima, durante e dopo l'evento sportivo che però rimane pur sempre il cuore del business a cui tutto il resto fa da contorno. “In Italia il marketing sportivo è un settore di studio molto recente, che muove ancora i primi passi,l contrario dei Paesi anglosassoni dove già da qualche decennio gli studi di marketing si sono innovati evidenziando le peculiarità del prodotto sportivo rispetto al mercato dei beni e dei servizi tradizionali.” . Prima di analizzare nello specifico, le diverse sfaccettature che il marketing sportivo offre, è necessario dare una definizione del termine marketing. Consapevole del fatto, che in letteratura esistono numerose definizioni in materia, rimandando pertanto a fonti più autorevoli la trattazione, in questa sede se ne proporrà una che sembra essere, modesto parere di scrive, fra le più complete. Con il termine marketing si deve intendere: “un insieme di attività programmate, organizzate, controllate, che partono dall’analisi del mercato (sia della domanda che della concorrenza) e si svolgono in forma integrata (a livello tanto intrafunzionale che interfunzionale), al fine di raggiungere gli obiettivi aziendali di medio-lungo termine attraverso la soddisfazione del cliente” . Pertanto, è importante sottolineare che il marketing sportivo da quello tradizionale ne prende in prestito alcuni pilastri fondamentali:
l’analisi del mercato, inteso come l’insieme della domanda e dell’offerta/concorrenza (marketing analitico);
la focalizzazione su di uno specifico target di riferimento (targetizzazione)
l’utilizzo di una combinazione di strategie e strumenti specifici (marketing strategico);
l’orientamento al cliente attraverso l’offerta di servizi mirati (marketing operativo e marketing mix);
coordinamento ed integrazione delle attività svolte all’interno di processi sistemici.
Per comprendere però a fondo la complessità del marketing sportivo è necessario partire dal concetto di “prodotto” sportivo. Bisogna prima di tutto sottolineare che non si tratta di un bene materiale ma di un servizio formato da più parti. Il fatto che un servizio non possa essere toccato con mano, differenza di un prodotto, lo rende un fenomeno complesso. Secondo Kotler, definito della letteratura il padre del marketing aziendale, un servizio è: “qualsiasi attività che una parte può fornire ad un’altra, la cui natura sia essenzialmente intangibile e non implichi alcuna proprietà. La sua produzione può essere legata o meno ad un prodotto fisico” . E’ possibile individuare alcune caratteristiche fondamentali dei servizi che li differenziano dai beni materiali:
intangibilità;
sono attività o serie di attività e non cose;
vengono prodotti e consumati simultaneamente;
il destinatario partecipa al processo di produzione.
L’analisi delle suddette caratteristiche, consente di affermare che lo sport è un servizio. Il servizio sportivo è l’organizzazione di una attività posta in essere da una società, da una associazione sportiva o da un altro organismo al fine di permettere alle persone di fare sport, attività motoria oppure soddisfare un bisogno di svago e di divertimento . Questa definizione proposta evidenzia alcuni elementi. Il prodotto sportivo, differenza di quello industriale, non è tangibile, ma presenta caratteristiche di un servizio che soddisfa i bisogni dei praticanti, appassionati e spettatori, quali ad esempio la salute, il benessere, lo svago, la socializzazione, lo spettacolo. Il prodotto sport inoltre è un’attività che normalmente ha luogo nell’interazione tra fornitore del servizio e utilizzatore, il quale partecipa attivamente al processo di produzione. Da queste riflessioni emerge dunque che lo sport è un “prodotto” estremamente complesso dato dalla sommatoria di servizi diversi, la cui produzione coinvolge un elevato numero di attività e professionalità. Lo sport inteso come servizio, infatti, non è dato esclusivamente dalla prestazione sportiva, che rappresenta secondo P. Zagnoli, E. Radicchi, il“core service” dello sport product, ma da tutta una serie di attività svolte da professionalità a volte anche lontane nel tempo e nello spazio che forniscono un insieme di servizi aggiuntivi indispensabili alla produzione del prodotto sportivo complessivamente inteso. ( vedi Fig.3)

Fig. 3 Gli elementi del prodotto sportivo

Fonte: P. Zagnoli E. Radicchi “ Sport marketing e nuovi media”, Franco Angeli, 2011

Dall’elevato numero di stakeholders coinvolti, si può affermare che il marketing sportivo non è costituito da una sola “anima”, ma da una serie di specifiche sottocategorie tutte riconducibili alle caratteristiche del prodotto sportivo. Pertanto, così’ come sostiene il Prof. Cherubini, quando si parla di marketing sportivo non si può non prendere in considerazione anche :
 il marketing degli eventi sportivi;
 il marketing delle federazioni per lo sviluppo delle singole discipline;
 il marketing delle leghe per la crescita ed il benessere delle società aderenti;
 il marketing delle società sportive;
 il marketing dei singoli atleti;
 il marketing delle attrezzature e dell’abbigliamento sportivo;
 il marketing dei prodotti e dei servizi connessi all’attività sportiva;
 il marketing delle aziende sponsorizzatrici;

Se quindi da un lato appaiono molteplici le “facce” del marketing sportivo, sono, numerosi ed eterogenei, anche i beneficiari di una corretta applicazione delle teorie di marketing alle attività sportive. Non si può, infatti, pensare che il marketing sportivo vada esclusivamente a beneficio di atleti o società sportive direttamente coinvolte da questo complesso sistema. Tra i potenziali beneficiari del marketing sportivo oltre che praticanti (sia sportivi agonistici che dilettanti) e società sportive, è possibile individuare anche partecipanti, spettatori mediatizzati, sponsor (ufficiali, tecnici e commerciali), media, produttori di beni e servizi, stato e comunità locali, nonché l’intero indotto economico generato dagli eventi sportivi. Ognuna di queste categorie ottiene dal marketing sportivo benefici di natura diversa. Tra i più importanti è necessario porre in evidenza :
- aumento dei praticanti;
- aumento dell’intensità di pratica sportiva;
- aumento degli spettatori presenti;
- aumento degli spettatori a distanza;
- aumento dei servizi vendibili agli appassionati;
- aumento della domanda di abbigliamento, attrezzature, oggettistica,
 livello sia nazionale che internazionale;
- aumento dell’audience dei programmi radio – tv;
- aumento della lettura di pubblicazioni sportive;
- aumento dei ricavi;
- miglioramento delle prestazioni agonistiche;
- aumento della sicurezza e della comodità;
- aumento e miglioramento dei servizi accessori;
- aumento della remunerazione degli atleti;
- miglioramento dell’immagine;
- diminuzione dei costi unitari;
- aumento dei clienti aziendali;
- aumento dell’efficacia comunicativa;
- miglioramento della salute pubblica;
- aumento degli introiti per scommesse e lotterie;
- aumento degli introiti fiscali;
- aumento delle spese per viaggi, soggiorni ed acquisti turistici;
- miglioramento nella conoscenza dei popoli.
Da questa rapida riflessione sulla numerosità ed eterogeneità dei possibili benefici indotti da una corretta applicazione del marketing sportivo, si può comprendere quanto e come “il marketing se condotto correttamente, possa contribuire notevolmente allo sviluppo di un vero e proprio circolo virtuoso, in cui il miglioramento su un fronte genera un effetto moltiplicatore su tutti gli altri fronti con notevoli benefici per tutti, secondo la classica formula del gioco a somma maggiore di zero” .(vedi Fig.4)

Fig. 4 Circolo virtuoso del marketing sportivo
 
Fonte; S. Cherubini “Il marketing sportivo. Analisi, strategie, strumenti”, Franco Angeli, 2001

3.2 Il Marketing per creare valore

Progettare azioni di marketing è fondamentale sia per la buona riuscita dell’evento, sia per poter sviluppare alcune azioni a posteriori. Il marketing si occuperà del controllo di tutta la pianificazione dell’evento sia in relazione alle esigenze dei partecipanti (atleti, accompagnatori, spettatori, giudici, personalità) sia intervenendo con proposte e modifiche qualora ritenute necessarie. L’obiettivo principale è quello di creare valore per l’evento. Le attività fondamentali sono la promozione, la comunicazione, le pubbliche relazioni e tutte quelle azioni mirate sul profilo e la soddisfazione dei partecipanti (ad. esempio con dei questionari). E ovvio che il reperimento delle risorse è strettamente collegato alle azioni di marketing. Infatti non è possibile pensare alle sponsorizzazioni, alle raccolte fondi, ai contributi pubblici senza prevedere una funzione dell’organizzazione che si occupi di sviluppare lo spirito di marketing all’interno della stessa. Lo scopo del marketing, di solito, è quello di creare, distribuire e condividere dei valori che non sono solo economici. I valori sono un sistema di idee, modi di agire e attributi considerati "importanti" e quindi tali da informare l’azione dell’organizzazione sportiva (condivisione).

3.3 L’evento come strumento di marketing
 
Gli eventi hanno assunto negli ultimi anni un peso crescente nelle strategie di marketing delle imprese per una molteplicità di fattori quali ad esempio la nuova articolazione dei canali mediatici. “E’ ben noto infatti che le Olimpiadi e i campionati mondiali di calcio sono, da tempo, i due eventi più importanti non solo per le presenze in loco ma anche, e forse soprattutto, per il seguito a distanza attraverso i vecchi e i nuovi media” . Si tratta di un vero è proprio “valore aggiunto” degli eventi sportivi; la capacità di attrarre il grande pubblico non solo in presenza, attraverso la partecipazione diretta, ma anche “a distanza” attraverso il proficuo lavoro di comunicazione e promozione svolto dai mass media. L’evento sportivo è divenuto uno strumento di “experimental marketing” ( Schmitt, 1999) , una filosofia innovativa di marketing che ha l’obiettivo di catturare emotivamente il cliente in modo che quest’ultimo si senta coinvolto nelle attività proposte dall’impresa sponsor e che quindi divenga una sorte di “utente appassionato” del prodotto invece che un semplice acquirente. Le imprese che adottano queste strategie di marketing si focalizzano sulla creazione di esperienze che siano in grado di intrattenere oltre che coinvolgere e far sentire il consumatore protagonista di occasioni uniche. In un contesto di ipercompetizione come quello attuale, le imprese sono alla ricerca di “palcoscenici sui quali realizzare eventi che forniscano un legame unico, autentico e coinvolgente con il consumatore al fine di differenziare la propria offerta rispetto alla concorrenza e fidelizzare la domanda attraverso la gestione della leva “intrattenimento”. Lo sport è uno scenario importante per le imprese. Attraverso gli eventi, l’impresa industriale o di servizi che li promuove, aumenta il contatto con la domanda e può potenziare le relazioni con quest’ultima poiché, attraverso la partecipazione attiva del pubblico, crea un coinvolgimento emotivo che concorre a costruire il patrimonio di valori connessi ai prodotti, al marchio e all’identificazione con questi da parte di interi segmenti di acquirenti. L’evento, come veicolo promozionale è pianificato, organizzato e realizzato dai soggetti che rientrano nel segmento delle imprese che domandano sport (vedi capitoli precedenti), le quali per enfatizzare il proprio brand e promuovere i loro prodotti, li abbinano allo sport, non soltanto mediante la sponsorizzazione dell’evento, ma anche ideando e promuovendo manifestazioni specifiche. Gli eventi possono essere organizzati da attori che pur collaborando hanno finalità diverse: la valorizzazione delle risorse del territorio, la promozione turistica (enti locali, società di turismo sportivo, ecc). Il patrocinio di un evento sportivo, ad esempio, è un importante strumento di marketing territoriale per gli enti locali (Comune, Regione, assessorato alla cultura, sport, turismo) poiché dà la possibilità di :        
   
•    stimolare l’interesse dei partecipanti, degli spettatori, dei turisti
•    diffondere e migliorare l’immagine dell’area attraendo investimenti di sponsor e altre imprese
•    generare importanti ritorni economici

3.4 L’ evento come potente mezzo di comunicazione

In questa prospettiva dunque è necessario guardare all’evento sportivo sia come un’importante vetrina in cui è possibile esporre la propria offerta territoriale, sia come potente mezzo di comunicazione. Risultano numerosi, infatti i vantaggi nell’uso dello sport come strumento di comunicazione per una azienda o per un territorio :
accreditamento presso il pubblico in termini di offerta territoriale
(visibilità, posizionamento, legittimazione);
- rafforzamento del legame con la comunità locale: famiglie, consumatori, ecc;
- coerenza con i valori che esprime il proprio marchio, brand territoriale;
- controllabilità degli investimenti e dei loro effetti;
- opportunità di comunicazione innovativa, non convenzionale;
- opportunità di comunicazione integrata, interattiva e selettiva,
- occasioni di comunicazione credibile e autentica.
Per tutta questa serie di motivi, in letteratura, l’attenzione viene posta sull’importanza degli eventi sportivi come strumenti di comunicazione. Infatti il dott. Alessandro Prunesti , analizza la “triplice valenza comunicativa delle imprese sportive” . In particolare, secondo questa impostazione d’analisi, l’evento sportivo (o l’azienda sportiva, secondo A. Prunesti) si manifesta al tempo stesso come:                
Comunicatore di valori positivi: in quanto l’evento sportivo, sia a livello di pratica sportiva che di spettacolo fruito dal pubblico, diviene vero e proprio “dispensatore” di emozioni, immagini e valori positivi quali: rispetto, spirito di squadra, fratellanza, tolleranza, disciplina, ecc. In questo senso dunque l’evento sportivo si dimostra una ”attività” in grado di appassionare, coinvolgere emozionare ed offrire benessere psico-fisico tanto a chi pratica sport tanto a chi assiste alle competizioni direttamente o mediante i media.
Mezzo di comunicazione. La sua efficacia come strumento di comunicazione trova conferma nella scelta delle numerose aziende che decidono di veicolare la propria immagine e diffondere la conoscenza dei propri prodotti attraverso la pratica sportiva. E’ per questo che spesso le aziende sportive entrano attivamente a far parte degli eventi sportivi in qualità di official sponsor.
Contenuto. Non bisogna dimenticare che l’attività sportiva e gli eventi che attorno a quest’ultima orbitano divengono sempre più spesso oggetto privilegiato, ed in alcuni casi esclusivo, dell’offerta dei media e dei new media. Soprattutto per quanto riguarda i programmi sportivi gli eventi di questa tipologia rivestono un ruolo di grande importanza in ragione della popolarità presso un pubblico molto ampio. “Per gli inserzionisti pubblicitari i programmi sportivi consentono di raggiungere in maniera regolare un target di pubblico ben identificato e con un elevato potere d’acquisto, garantendo in questo modo il recupero degli investimenti effettuati” .La sostituzione con altri programmi che garantiscono comunque un’elevata audience non garantisce lo stesso ritorno economico e di immagine, in quanto si tratta di un pubblico molto meno omogeneo e dunque un target meno mirato.

3.5 Il reperimento delle risorse

Il reperimento delle risorse è uno dei compiti più importanti ma anche uno dei più problematici nell’organizzazione di eventi. Infatti, con l’attuale scenario economico e finanziario non è così automatico e immediato ottenere risorse: anche in quest’ambito, infatti, occorre una strategia efficace per riuscire a portare a casa risultati positivi. A seconda del tipo di manifestazione che ci si accinge ad organizzare, si può raggruppare la maniera di ricercare le risorse in tre categorie principali:
a. La sponsorizzazione
b. I contributi degli enti istituzionali e locali
c. Altre entrate non economiche

3.5.1 La sponsorizzazione sportiva

La definizione e la regolamentazione del contratto di sponsorizzazione sono state delineate dalla sentenza della Corte di Cassazione N° 9880 del 11/10/1997: “Con il contratto di sponsorizzazione un soggetto “sponsorizzato” o “sponsee” si obbliga a consentire ad altri l’uso della propria immagine pubblica e del suo nome, per promuovere un marchio o un prodotto specificatamente marcato, dietro corrispettivo; … viene accompagnato ordinariamente da una “esclusiva” ovvero dall’obbligo per le parti contraenti, di non consentire, anche per un certo tempo dopo la cessazione del rapporto analoga veicolazione, almeno all’interno del medesimo comparto commerciale. Il termine sponsorizzazione è stato oggetto, nel corso del tempo e nell’ambito di diverse discipline economico-aziendali, di svariate definizioni, ciascuna delle quali ha evidenziato aspetti differenti e caratteristiche peculiari del vocabolo. Non volendo soffermarsi sull’analisi che l’evoluzione della sponsorizzazione ha avuto nel corso degli ultimi decenni, di seguito si proporranno quegli aspetti che risultano essere peculiarità della disciplina della sponsorizzazione applicata in ambito sportivo. Pertanto, si può definire la sponsorizzazione sportiva come uno strumento di comunicazione aziendale con cui l’impresa decide di associare il proprio nome ad un determinato soggetto (organizzazione, individuo, ente, ecc…) attraverso un supporto finanziario e/o in natura, al fine di permettere lo svolgimento delle loro attività e al tempo stesso ottenere un beneficio, un “effetto di ritorno”, sulla propria immagine aziendale. La sponsorizzazione presenta, quindi, una duplice natura relativa da un lato al supporto fornito dallo sponsor alla persona o all’organizzazione sponsorizzata (sponsee) e, dall’altro lato, all’attività di comunicazione che ne consegue per la valorizzazione promozionale di tale supporto. La sponsorizzazione, appare dunque, un fenomeno complesso che rientra nel ventaglio del mix di comunicazione strategica utilizzato da un’ impresa per posizionare il proprio prodotto o servizio sul mercato. Essa ricopre un ruolo importante all’interno delle strategie di marketing di un azienda, perché rappresenta una forma particolarmente penetrante e incisiva di divulgazione e promozione dei marchi e prodotti dello sponsor. La sponsorizzazione sportiva si configura come forma di pubblicità attraverso lo sport, quindi risulta diversa dalla pubblicità tradizionale di un prodotto. Pur essendo spesso utilizzate in modo complementare all’interno del mix di comunicazione di una società sportiva, sono molteplici le differenze tra pubblicità e sponsorizzazione. Nella tabella seguente (Tab. 6) si riassumono le principali differenze fra pubblicità e sponsorizzazione sia sul piano della diffusione del messaggio che dal punto di vista strategico.

PUBBLICITÀ    SPONSORIZZAZIONE
Strumento di comunicazione diretta che mira ad esaltare le qualità del prodotto/servizio e ad informare e suscitare tra i consumatori una preferenza verso quest'ultimo    Forma indiretta di promozione che non ha un contenuto informativo. La sua funzione è accrescere la notorietà e/o rivitalizzare l'immagine del prodotto e del marchio abbinato all'evento,lla squadra, e/o all'atleta sponsorizzato
   
Permettere di focalizzare l'attenzione dei consumatori su uno specifico prodotto e sulle sue caratteristiche distintive stimolando la domanda all'acquisto    Consente di promuovere prodotti e marchi dell'impresa sponsor associandoli ad un'esperienza di intrattenimento e svago che viene vissuta dal pubblico. L'effetto è quello di una "persuasione sottile", ma intensa
   
Si basa sull'interesse passivo del pubblico, in quanto la fruizione del messaggio risulta indipendente dalla volontà di esposizione ai contenuti della comunicazione commerciale    Il messaggio viene percepito dal pubblico nel corso della partecipazione emotiva ad un evento al quale si desidera assistere (dal vivo o in forma mediata). L'efficacia della sponsorizzazione dipende dai valori insiti nell'evento, nella squadra e/ o nell'atleta sponsorizzato oltre che dalle sinergie che si creano nel corso della manifestazione
   
Utilizza canali di distribuzione (tv, radio,ffissioni, stampa, ecc.) "neutrali" rispetto ai contenuti del messaggio    Può avvalersi dell'interferenza di immagine: il messaggio veicolato attraverso un evento sportivo, un club, o un atleta presenta valenze che possono influenzare l'efficacia della comunicazione sia in senso positivo che negativo influendo sull'immagine dell'azienda, del prodotto e/ o del marchio
   
Si esaurisce nella vendita di spazi di visibilità sui canali tradizionali ( tv, stampa, ecc) e presso l'impianto sportivo ( cartellonistica,ffissioni, ecc.) concessi dagli attori della filiera della comunicazione (centri, media,genzie, concessionari, ecc.). E' guidata da una logica occasionale di reperimento di risorse economiche da parte della società sportiva. Tra le parti si configura un rapporto di scambio con fini diversi    Non si esaurisce nel puro abbinamento del marchio dell'impresa alla società sportiva o all'evento, ma comporta lo sviluppo di relazioni collaborative e reciprocità di obiettivi tra società sportive e sponsor sul piano tecnico, commerciale, di marketing, organizzativo, ecc.
   
Regime Iva dei proventi pubblicitari delle società sportive : aliquota di detrazione forfettaria 50%    Regime Iva dei proventi da sponsorizzazione per le società sportive : aliquota di detrazione forfettaria 10%

Tab. 6 Principali differenze fra pubblicità e sponsorizzazione
Fonte: P. Zagnoli E. Radicchi “ Sport marketing e nuovi media”, Franco Angeli, 2011

La scelta di comunicare per esempio attraverso gli eventi è una delle tendenze più attuali seguite dalle aziende che, dando supporto ad attività di interesse collettivo, possono essere presenti sui mezzi di informazione con modalità diverse dalla pubblicità, aumentando così la possibilità di impressionare positivamente l’opinione pubblica. Il tutto con ritorni di immagine che perdurano nel lungo periodo in virtù del fenomeno di induzione della notorietà che dall’evento sponsorizzato si riflette sullo sponsor. Rispetto alla pubblicità classica la quale è uno strumento di forte impatto comunicativo ottenuto però a costi molto alti che non consente tra l’altro di verificare in tempi brevi e certi l’efficacia, le sponsorizzazioni hanno costi più contenuti che permettono di raggiungere target specifici e creare una comunicazione “alternativa” da affiancare a quella dei media che parlano o citano lo sponsee, che rappresenta per il consumatore un surplus, un valore aggiunto immaginario che viene inglobato nel prodotto o servizio svolgendo un ruolo importantissimo di differenziazione rispetto alle offerte delle altre imprese. Diventa, quindi, fondamentale, capire perché le aziende decidono di sostenere un evento sportivo e quali sono gli elementi che guidano le imprese nella scelta dello sport da sponsorizzare. In primo luogo lo sport è un fenomeno sociale e culturale di grande portata; svolge la funzione di “medium” attraverso il quale il messaggio pubblicitario viene divulgato. Inoltre lo sport è un’ attività ricca di valori positivi quali la correttezza, l’onestà, la dinamicità, il benessere che permettono di ricevere consensi favorevoli dall’opinione pubblica. Con le sponsorizzazioni le aziende possono associare il proprio nome, o quello di un particolare prodotto, una specifica disciplina,d un atleta, o ancora,d un evento e così farsi portatrici degli stessi valori e sentimenti positivi. I motivi che spingono lo sponsor a scegliere lo sport come veicolo di comunicazione aziendale, possono essere occasionali, legati alla passione sportiva, mossi dalla volontà di svolgere un’intensa azione di pubbliche relazioni, oppure legati esclusivamente ad una strategia di investimento in comunicazione per ottenere un ritorno di immagine che si potrà tradurre in una espansione in termini economici . La sponsorizzazione richiama l’attenzione del consumatore in un momento carico di emozioni, in una situazione di grande interesse tale da incrementare l’immagine, la notorietà e la credibilità del marchio sponsor. Per un’azienda, i vantaggi derivanti da una sponsorizzazione sono molteplici sia in termini quantitativi ( la sponsorizzazione rappresenta un moltiplicatore del fatturato aziendale) sia in termini qualitativi (lo sport è particolarmente adatto ad amplificare la notorietà di un marchio, garantisce la possibilità di avere ampia visibilità sui media). Per quanto riguarda gli effetti diretti sul marchio, c’è da dire che la sponsorizzazione sportiva agevola lo sviluppo della “brand awareness” , facilitando il ricordo di marche nuove o poco conosciute. Infatti sono sempre più frequenti le forme di sponsorizzazioni attraverso la “denominazione” di un impianto, di una Serie, di una manifestazione sportiva. L’associazione del nome dell’azienda ad un luogo fisico o ad un evento, contribuisce al ricordo del marchio ogni volta che la struttura o la manifestazione vengono nominati. Il rapporto di sponsorizzazione fra imprese e sport, comunque non deve esaurirsi nel semplice accostamento del marchio alla squadra o ad un evento e allo stesso tempo non dovrebbe essere un fatto casuale. Infatti se si sviluppa secondo un preciso piano di comunicazione e di promozione reciproca, consente il raggiungimento di elevati livelli di efficacia che portano come risultato un vantaggio economico e di immagine per entrambi i soggetti coinvolti.

3.5.2 Principi di management della sponsorizzazione sportiva

La sponsorizzazione sportiva si basa su un processo di scambio tra due parti che presuppone almeno quattro condizioni fondamentali :
- l’organizzazione che cerca degli sponsor deve elaborare un’offerta di sponsorizzazione in base ai diritti che essa possiede realmente;
- detta offerta deve avere un valore per lo sponsor potenziale (impresa, enti locali, organizzazioni varie);
- l’organizzazione deve essere in grado di fornire i servizi specificati nell’offerta di scambio;
- lo sponsor potenziale (la transazione può prevedere uno scambio di prodotti e/o di servizi) deve essere libero di accettare o di rifiutare l’offerta.
In questo contesto il titolare dei diritti (nel caso in cui gestisca il processo in prima persona, senza rivolgersi ad un’agenzia) deve essere in grado di analizzare le aspettative degli sponsor potenziali, in modo da formulare e commercializzare un’offerta che risulti più soddisfacente di quelle della concorrenza. Tale procedimento permette di evidenziare, le diverse fasi del processo per le due parti coinvolte:
 analisi, ideazione di una strategia, pianificazione, esecuzione e controllo
- l’obiettivo perseguito: la soddisfazione dei partner;
- il settore coperto che è quello dei servizi e delle idee;
- il contesto particolarmente concorrenziale;
- il valore economico dello scambio.   
Va sottolineato che il valore economico dipende dal valore percepito dallo sponsor. Dal punto di vista del marketing, esso dipende da quanto l’offerta dei servizi sia in grado di soddisfare le aspettative e gli obiettivi dello sponsor. Questi possono riguardare principalmente un aumento della notorietà, un rafforzamento oppure un cambio d’immagine, lo sviluppo delle vendite, un impulso alla rete di distribuzione. Una prestazione di servizi nell’ambito delle sponsorizzazioni sottintende la titolarità dei diritti di marketing relativi all’utilizzo del marchio di un evento, dei diritti d’immagine degli atleti, dei permessi per l’affissione dei marchi commerciali in uno spazio pubblico, ecc. L’impatto sociale di una organizzazione sportiva e degli eventi da essa organizzati dipende essenzialmente dai seguenti fattori:
- caratteristiche e numero di partecipanti;
- il luogo in cui si svolge;
- caratteristiche dell’organizzazione;
- impatto del risultato sportivo;
- la diffusione sui media.
L’istituzionalizzazione di una disciplina sportiva comporta il suo sviluppo nell’ambito di un sistema globale che riunisce un numero più o meno importante di parti riceventi che corrispondono alle persone fisiche o giuridiche associate all’organizzazione e agli eventi che essa organizza. Le parti riceventi possono essere interne (atleti, società sportive, impiegati, rappresentanti eletti, ecc.) oppure esterne (enti locali, media, sponsor, opinione pubblica, ecc.). La sponsorizzazione non è, quindi, solo una relazione bilaterale tra titolare dei diritti e sponsor, bensì una relazione multilaterale che coinvolge un certo numero di parti riceventi di questo sistema complesso nel quale le parti riceventi (stakeholder) sono interdipendenti. Pertanto, l’audience di un evento influisce sul valore di una proposta di sponsorizzazione che negli ultimi tempi risente in maniera evidente dei cambiamenti che ha subito la comunicazione sportiva. Un atleta che non partecipa a degli eventi mediatizzati avrà grande difficoltà a trovare una copertura sui media. Una federazione sportiva avrà un impatto sociale decisamente inferiore se gli eventi che organizza non coinvolgono le società sportive e non sono collegati al territorio. Questo sistema globale comprende tre sistemi: il sistema specifico legato all’evento stesso, il sistema sportivo e il sistema relativo al territorio nel quale si svolge. I tre sistemi interagiscono per via dei legami che esistono tra le parti riceventi e quindi la sponsorizzazione rientra nell’ambito di un approccio sistemico dove ciascuna parte ricevente persegue una propria strategia e degli obiettivi (siano essi di natura commerciale o istituzionale) ed ha anche delle aspettative più o meno precise riguardo la prestazione stessa . Alcuni obiettivi possono essere, talvolta, contraddittori ma le parti riceventi si trovano sempre più a collaborare per stabilire programmi di marketing sistemico. In pratica si genera un processo continuo che prevede un impegno crescente in attività e in programmi di cooperazione e di collaborazione che coinvolgono partner e fruitori, con l’obiettivo di creare o sviluppare il valore economico e/o sociale dell’insieme,l minor costo possibile. L’organizzazione che fornisce i servizi deve, da parte sua, mettere a punto un processo di controllo della qualità. Questa è mirata al coinvolgimento di tutta l’organizzazione in vista della soddisfazione durevole delle aspettative delle parti riceventi,l miglior costo. Ciò si traduce nella messa in opera di metodi e di mezzi che consentono di :
- identificare i partner in grado di offrire un valore all’oggetto della    sponsorizzazione;
- selezionare i partner in funzione della missione perseguita dal titolare dei diritti;
- ideare un’offerta in grado di soddisfare le aspettative dei partner in maniera più competitiva della concorrenza;
fornire un servizio che soddisfi, o persino superi, le loro aspettative. Naturalmente tutto ciò richiede la gestione delle relazioni tra le parti riceventi coinvolte in un quadro giuridico. Alcuni autori hanno rilevato che non può esserci una sponsorizzazione senza un evento controllabile: un evento,d esempio, deve avere un titolare dei diritti e deve essere gestito e salvaguardato con le stesse strategie che si utilizzano per tutelare un marchio. Prima di ideare qualsiasi strategia di sponsorizzazione e a maggior ragione di commercializzare qualsiasi offerta, occorre definire e salvaguardare, livello giuridico, le relazioni tra le parti formalizzandole nell’ambito di un contratto di sponsorizzazione in modo di disporre di strumenti giuridici che permettano di reagire il più rapidamente possibile in caso di problemi. Un punto fondamentale da considerare è il bacino territoriale di competenza dell’evento, che può essere quello nazionale, con maggior riferimento alla regione o alla provincia nella quale opera l’associazione sportiva che organizza. Si consiglia perciò di considerare fondamentalmente le aziende presenti sul territorio di riferimento oppure aziende che per la specificità del loro prodotto siano interessate ai partecipanti e al pubblico dello sport scelto. E’ bene tener presente le principali motivazioni che inducono uno sponsor ad intervenire in una manifestazione sportiva:
 esposizione del marchio o del prodotto;
 aumento delle vendite;
 comunicazione del proprio posizionamento;
 visibilità territoriale.
Lo sponsor solitamente offre denaro oppure prodotti e forniture che in un’ottica
di scambio servizi non vanno per nulla sottovalutati. Occorre predisporre una proposta ad hoc per ciascun'azienda che si desidera contattare. Innanzitutto è necessario preparare una presentazione dell’evento, mettendo in luce gli obiettivi, il target di riferimento, il numero indicativo delle persone coinvolte, il luogo di svolgimento e tutte le altre informazioni inerenti che servono a descrivere il potenziale mediatico della manifestazione. In questa fase è indispensabile essere chiari e sinceri sugli effettivi ritorni che l’evento potrà avere. E’ anche necessario curare e rafforzare il più possibile la propria credibilità (es. esperienze precedenti, reti di partner, etc.) per aumentare la credibilità complessiva della proposta. Quando i contatti con gli sponsor sono di una certa entità è necessario avere a disposizione dei dati di mercato aggiornati e veritieri che possano illustrare ed impreziosire le proposte di partnership. Dati lontani dalla realtà non sono credibili sul mercato e compromettono la fiducia degli stakeholder, ovvero dei portatori di interesse cha a vario titolo si affacciano al mondo dello sport (sponsor, enti locali, media, istituzioni scolastiche, fornitori, consulenti, atleti, tecnici, dirigenti, dipendenti ecc.). In generale l’interesse e le potenzialità di comunicazione dello sport sono notevoli e questo aspetto va evidenziato con opportuna professionalità. I dati statistici che emergono da alcune ricerche di mercato sono confortanti e testimoniano il grosso potenziale comunicativo degli eventi sportivi. E’ chiaro che per ottenere degli studi mirati occorre investire delle risorse economiche. Non di rado questi sforzi per cercare di quantificare il bacino di coloro che si interessano e sono appassionati allo sport vengono ripagati dalla stipula di buoni contratti che testimoniano la presenza di una grande comunità sportiva ben radicata sul territorio nazionale, con un importante indotto sociale, culturale ed economico. E’ consigliabile utilizzare supporti cartacei e informatici per presentare la proposta, possibilmente facendo anche riferimento ad uno specifico sito internet dell’evento, separato da quello della società organizzatrice (anche se ovviamente opportunamente linkato). Se fosse disponibile, un breve video delle passate edizioni può servire moltissimo alla causa della persuasione soprattutto quando il partner da coinvolgere è indeciso. Il contatto diretto, in special modo nel caso di piccoli paesi, rimane comunque imprescindibile. La formula che si può proporre è quella di sponsor unico della manifestazione, sponsor principale, sponsor tecnico, sponsor di supporto, fornitore ufficiale, ecc. Nella proposta occorre inserire:
- la spiegazione del perché potrebbe essere interessante per l’azienda investire nell’evento;
- l’indicazione di ciò che intendiamo offrire loro;
- sottolineare le idee innovative riguardanti la nostra collaborazione ed i relativi vantaggi che le parti possono conseguire;
- indicare altri servizi aggiuntivi di cui potrebbero beneficiare.
Nella scelta degli spazi e dei servizi da offrire è necessario tenere conto che per lo sponsor si tratta di un investimento in comunicazione e per questo è necessario indicare precisamente di cosa potrà usufruire e con quali modalità. Per quanto riguarda gli spazi sono generalmente disponibili:
- cartellonistica interna all’impianto;
- logo su tutto il materiale promo-pubblicitario riguardante l’evento (manifesti, volantini, programma);
- possibilità di installare un corner per la promozione e la vendita durante la manifestazione;
- essere nominati sui media locali;
- visibilità su divise e altro materiale (in caso di sponsor fornitore);
- visibilità dei prodotti perché utilizzati dai partecipanti (in caso ad esempio di fornitura di generi di consumo, come l’acqua minerale);
- striscioni, gonfiabili, cartellonistica stradale, ecc.
Negli ultimi anni, spesso si usa dare allo sponsor principale la titolarità della manifestazione, abbinando il nome dell’azienda o del prodotto al nome dell’evento. Attraverso tale formula, non solo lo sponsor ottiene una visibilità a 360° ma viene anche assimilato e ricordato dalle persone che partecipano all’evento, e a volte anche da chi non vi partecipa direttamente. Questa soluzione peraltro va meditata attentamente; l’associazione che organizza l’evento deve valutare con attenzione sia nel breve che nel lungo periodo se questa sia una soluzione conveniente o meno, in funzione dei propri obiettivi strategici.

3.5.3 I contributi degli enti istituzionali e locali

Gli Enti territoriali, quali il Comune, la provincia e la regione e le Istituzioni locali quali ad esempio il CONI o qualche comitato federale provinciale, sono spesso interessati a collaborare alla realizzazione di un evento ben fatto. Tra le
motivazioni principali ci sono gli interessi politici (l’evento dà visibilità e promuove) gli interessi di promozione del territorio, la volontà di diffondere lo sport, la possibilità di fare qualcosa per i giovani e le famiglie, il voler dare un
messaggio importante per la salute, l’impegno in attività sociali per la comunità
e così via. Non mancando quindi le motivazioni per catturare l’interesse di tali Enti, occorre riuscire ad individuare le più idonee per ciascuno ed andare ad illustrarle nella maniera opportuna. Infatti, non si tratta di andare ad elemosinare aiuti economici, bisogna far comprendere il valore del servizio che si sta offrendo ed ovviamente gestire l’evento nella maniera il più coerente possibile con le premesse. Oltre a ciò bisogna esporre con chiarezza quale ruolo l’Ente in questione andrebbe a ricoprire, con quali modalità, su quali spazi comparirebbe, quali sarebbero i servizi aggiuntivi contemplati. E’ bene tener presente che queste relazioni si mantengono nel tempo e non è proprio il caso di fornire un’immagine scadente o poco seria dell’organizzazione sportiva. Il rapporto con gli Enti va seguito con cura dal personale preposto, con la partecipazione anche del presidente dell’associazione, del presidente del Comitato organizzatore (se diverso) e di altre figure di spicco presenti nell’organico. Va segnalato che sempre più spesso gli enti locali stanno regolando l’erogazione dei contributi alle manifestazioni sportive attraverso una serie di criteri e procedure che vogliono assicurare una trasparente azione amministrativa. Non si danno più contributi a pioggia ma vengono premiati solo i progetti meritevoli, quelli cioè che dimostrano di coinvolgere le scuole, il territorio, i minori, gli anziani, i diversamente abili, le persone con disagio sociale, gli immigrati, i detenuti. Dunque non solo partecipazione quantitativa ma anche attenzione alla qualità dell’iniziativa il cui valore viene anche indicato dalla capacità che ha il progetto di reperire risorse autonome. In sostanza si ottengono dei contributi più facilmente se si dimostra che altri partner hanno già aderito alla proposta di collaborare per la migliore riuscita dell’evento.

3.5.4 Altre entrate

Le entrate economiche legate all’evento provengono da una parte dalle quote di
iscrizione dei partecipanti, dalla eventuale biglietteria e da una serie di servizi
che possiamo offrire ai partecipanti ed al pubblico. Tra i servizi il primo da considerare è senz’altro la vendita di cibi e bevande. La cosa migliore sarebbe auto produrli oppure fare degli accordi con i produttori locali. Questo servizio va curato al meglio, poiché verrà notato da tutti i presenti e da tanti anche utilizzato. Inoltre c’è la vendita di prodotti di merchandising (oggetti dell’associazione, materiale creato appositamente per l’evento, editoria, ...) sempre rivolta ai partecipanti ed al pubblico: se ben studiata, può portare a importanti risultati dal punto di vista economico fungendo contemporaneamente da campagna di comunicazione. Non potremo proporre la vecchia maglietta con il logo dell’associazione ma dovremo confezionare prodotti moderni e simpatici (e possibilmente che ricordino l’evento in questione), seppur cercando di tenere quanto più possibile bassi i costi per incentivare la vendita dei prodotti. Un altro servizio che sta andando di moda è la presenza di un fotografo che espone man mano i provini delle foto scattate e le stampa in pochi minuti in caso di scelta e acquisto immediato. Non vanno neanche sottovalutate le lotterie, eventuali concorsi a premio e in generale altre attività collaterali che possono produrre reddito. Molto gradite sono le cene e gli intrattenimenti serali, magari in collaborazione con associazioni di beneficenza (meglio se operanti nel ramo sportivo), inserendo concerti, attività danzanti, spettacoli, giochi a premi (tombole, lotterie, …)

Capitolo 4
Organizzare un evento sportivo di carattere nazionale
Il caso Seat Coppa Italia Pallavolo Serie A Femminile

4.1 La lega pallavolo femminile serie A

La Lega Pallavolo femminile serie A, nasce ufficialmente nel 1987. Nel corso di un incontro avvenuto il 16 luglio a Roma, l’on. Carlo Fracanzani accettò l’incarico, poi confermato nell’assemblea ordinaria che si tenne il 20 settembre all’Hotel Firenze di Abano Terme sotto la presidenza di Alfa Garavini, fondatrice e presidente della Olimpia Teodora di Ravenna, dominatrice assoluta, a quei tempi, del campionato italiano. Erano presenti 28 società e, in qualità di ospite, Manlio Fidenzio vice presidente della Fipav. Dopo la presentazione del primo statuto della Lega Nazionale Pallavolo Settore Femminile l’assemblea elegge presidente per acclamazione l’on. Carlo Fracanzani. Nell’occasione viene eletto il nuovo Consiglio Direttivo di Lega composto da rappresentanti di tre società di A1 e tre società di A2. Nella totalità degli interventi si manifestata la volontà di arrivare ad una Lega che possa avere maggior potere di contrattazione, nonostante i buoni rapporti esistenti con la Federazione e con i mass media e guardare con fiducia anche al mondo esterno in particolare per allacciare rapporti con nuovi sponsor. La data storica è fissata per il 10 novembre del 1987 quando a Bologna, presso l’allora sede della Lega in via Lame 116, viene redatto l’atto costitutivo dell’associazione che da quel giorno assume la denominazione di “Lega Pallavolo Serie A Femminile” . Nonostante abbia avuto al suo interno divergenze e conflittualità tra i Club, che hanno fatto registrare un susseguirsi di personaggi alla carica di Presidente, nel gennaio 2006 in una assemblea tenutasi in seguito alla nomina di un Comitato di Gestione Provvisorio, sono state presentate proposte per una modifica e ristrutturazione della Lega. Le principali novità prevedevano la suddivisione della stessa in tre aree strategiche e strettamente sinergiche fra loro: un’Area di Gestione, un’Area Immagine e un’Area Relazioni, ciascuna con un proprio responsabile e con consiglieri delegati alla supervisione. Con il contributo di esperti e consulenti esterni, l’assemblea ha discusso anche delle soluzioni relative ad una nuova struttura giuridica ed ai possibili percorsi di trasformazione. Con il consiglio direttivo che si è tenuto il 9 marzo 2006 la Lega Pallavolo Femminile Serie A ha iniziato un nuovo corso con il presidente Massimo De Stefano ed i consiglieri che hanno tracciato le linee guida della Associazione. Dopo il periodo interlocutorio del Comitato di Gestione Straordinario, arriva il momento di apportare quelle novità che possano migliorare la struttura e l’operatività della Lega Pallavolo Serie A Femminile. In sintesi gli obiettivi che andranno sviluppati sono di importanza strategica come la trattativa per la ricerca del Main Sponsor del campionato o la trattativa per i diritti televisivi. Altri, di rilevanza politica, riguardano la trasformazione della Lega in Consorzio con attività esterna e la redazione definitiva dello statuto del consorzio e, per quanto attiene ai rapporti istituzionali, il consolidamento ai vari livelli dei rapporti costruendo fattive collaborazioni con le altre parti (Lega Serie A e Lega Pallavolo B) del sistema pallavolo. La Lega Pallavolo Serie A Femminile, ormai diventata adulta, vive un altro passaggio importante del suo cammino il 21 luglio del 2006. Alla presenza del notaio Gullà, si è proceduto alla trasformazione della propria natura giuridica con il passaggio da Associazione non riconosciuta a Consorzio con attività esterna. La trasformazione e l’approvazione del nuovo statuto sono state deliberate con voto unanime delle società presenti all’assemblea ponendo nuove basi, giuridiche ed economiche, per il rilancio del movimento di vertice della pallavolo femminile. Nell’incontro che si è tenuto a Bologna il 29 settembre 2006 presso l’Hotel Nettuno, l’assemblea dei club ha eletto all’unanimità l’Onorevole Mauro Fabris alla sua massima carica per il biennio 2006/2008 , (confermato poi per il biennio successivo e ancora in carica a tutt’oggi). Il Consorzio, con sede a Bologna, ha una durata prevista fino al 31 luglio 2026 e tra i suoi obiettivi principali prevede :
 a) la cura degli interessi comuni agli associati, in armonia con le norme previste dello Statuto della Federazione Italiana Pallavolo
b) la promozione e la realizzazione di tutto quanto necessario al consolidamento dell'immagine della Pallavolo femminile di vertice in Italia nei rapporti con gli organi di informazione, con il mondo delle imprese industriali, commerciali ed enti in genere nonchè con le componenti qualificate dell'intero movimento pallavolistico nazionale ed internazionale
c) la stipula di accordi economici con soggetti economici terzi, nell'interesse ed in favore di tutte le associate o di alcune di esse
d) la realizzazione e la gestione di accordi e servizi nell’interesse delle società associate ed in particolare quelli relativi all'organizzazione comune dell’attività sportiva istituzionale delle associate
e) la gestione dei fatti tecnici ed organizzativi di interesse comune e la fornitura dei relativi servizi
 f) l’organizzazione di eventi pallavolistici che vedano la partecipazione delle squadre di Serie A femminile nel rispetto dei vigenti regolamenti federali;
 g) la rappresentanza degli associati nella negoziazione e gestione dei diritti collettivi di immagine a carattere sia radiotelevisivo che promo pubblicitario, nella tutela dei marchi collettivi ed in generale nella tutela di ogni altro interesse collettivo o comune di natura patrimoniale
h) quant’altro affidato al Consorzio sia dall'Assemblea che da consorziati aderenti, sia in gruppo che singolarmente, che ne abbiano fatto richiesta.
La strada percorsa dalla Lega volley femminile in poco più di 20 anni di storia, è stata davvero importate. Si è passati infatti dai primi contratti di sponsorizzazione all’attuale assetto al fianco di brand prestigiosi; dalla ricerca affannosa dei primi spazi televisivi fino alla consolidata offerta mediatica odierna, sia nazionale che internazionale. Infatti, partire dal biennio 2007/08 La Findomestic Volley Cup e gli Eventi di Lega Pallavolo Serie A Femminile sono stati trasmessi in esclusiva da Sky Sport. L’accordo prevedeva la diretta esclusiva di un match a settimana del campionato di serie A1. Per il volley femminile Sky Sport, oltre a trasmettere un match a settimana della Findomestic Volley Cup di serie A1, ha dato copertura anche ai principali eventi di Lega. Oggi, infatti, lo scenario di riferimento è molto cambiato: pur non avendo ovviamente un bacino di utenti ed interessati paragonabile a quello calcistico, la pallavolo è diventata uno sport florido ed in piena espansione e conta secondo le ultime stime circa 7.600.000 appassionati. Sicuramente perché la pallavolo si presenta oggi come uno sport con uno spiccato senso civico e rispetto reciproco. Pur essendo tecnicamente difficile e poco immediato, perché basato su gesti tecnici non elementari, non ha mai puntato sulla violenza né nel sul contatto fisico per accrescere il proprio pubblico. La pallavolo ha sviluppato nel tempo una “valenza sociologica”, per alcuni aspetti, anche superiore a quella di altre discipline sportive, che obbliga gli atleti in campo a reprimere parte del proprio individualismo per mettersi al servizio della squadra.

4.2 Coppa Italia Pallavolo Serie A1 Femminile: il caso del 2010

La Coppa Italia Pallavolo Serie A1 Femminile è un torneo organizzato dalla Lega Volley serie A1 Femminile, nel quale partecipano le prime otto formazioni classificate al termine del girone di andata della Regular Season della Serie A1. Le otto formazioni, abbinate come da tabellone (1-8; 4-5; 2-7; 3-6) si sfidano nei Quarti di Finale che si disputano con la formula delle partite di andata e ritorno senza spareggio (andata 27 gennaio ritorno 3 febbraio 2010). La gara di andata si disputa in casa della squadra con peggior classifica al termine della Regular Season. (2009-2010). In caso di una vittoria per parte si qualifica la squadra che nei due incontri ha realizzato il miglior quoziente set. Se i due risultati sono identici come punteggio set si disputerà, sempre sul campo della gara di ritorno, un set supplementare di spareggio giocato con la modalità del tie-break. Le vincenti accederanno alla Final Four, in programma a Rimini il 17 e 18 aprile 2010 (semifinali e finale).

I risultati delle gare di andata dei Quarti di Finale
Misura Perugia - Scavolini Pesaro 2-3 (27-25, 20-25, 25-23, 14-25, 9-15)
Chateau d'Ax Urbino Volley - Foppapedretti Bergamo 1-3 (21-25, 26-24, 16-25, 21-25)
Asystel Volley Novara - MC-Carnaghi Villa Cortese 1-3 (25-21, 16-25, 17-25, 21-25)
Yamamay Busto Arsizio - Monte Schiavo Banca Marche Jesi 0-3 (22-25, 18-25, 15-25)

I risultati delle gare di ritorno dei Quarti di Finale
Scavolini Pesaro - Misura Perugia 2-3 (23-25, 25-19, 23-25, 25-16, 11-15)
Set di spareggio16-14
Foppapedretti Bergamo - Chateau d'Ax Urbino Volley 3-0 (25-23, 26-24, 25-22)
MC Carnaghi Villa Cortese - Asystel Volley Novara 3-1 (25-17, 21-25, 25-19, 25-17
Monte Schiavo Banca Marche Jesi - Yamamay Busto Arsizio 3-0 (25-9, 25-23, 25-16)

Qualificate per la Final Four di Rimini: Scavolini Pesaro, Foppapedretti Bergamo, MC Carnaghi Villa Cortese e Monte Schiavo Banca Marche Jesi.

4.3 Che cosa è la Seat Coppa Italia Volley A1 Femminile - Rimini 2010

Cornice migliore della città di Rimini e della riviera romagnola non poteva esserci per ospitare la Final Four della SEAT Coppa Italia A1, un altro grande evento targato Lega Pallavolo Serie A Femminile. Due giorni di volley di altissimo livello, che hanno visto affrontarsi le migliori formazioni del nostro campionato, ovvero proprio quelle squadre che hanno terminato la regular season ai primi quattro posti della classifica generale. Tante campionesse per uno spettacolo garantito, sia in campo che sugli spalti di un “105 Stadium” che per la prima volta apre le porte alla pallavolo femminile di Serie A1. Una Coppa Italia griffata SEAT, title sponsor degli eventi della Lega Volley per la stagione sportiva 2010, che assegnerà alla vincitrice, oltre l'ambito trofeo con la coccarda tricolore, anche un posto in Champions League. “Con la scelta di Rimini la Lega prosegue nel suo intento di promuovere la pallavolo anche in quei territori dove manca una vera e propria squadra di vertice: portare la SEAT Coppa Italia A1 sulla riviera romagnola è senz'altro uno spot sia per il nostro movimento sia per l'intero comprensorio” . Nelle Parole di Mauro Fabris Presidente della Lega Pallavolo Serie A Femminile, si coglie immediatamente la caratteristica primaria di questa ultima edizione. Infatti, l'edizione del 2010 griffata SEAT, è stata una manifestazione sportiva che ha riportato a Rimini dopo 30 anni la pallavolo di massimo livello. “Ospitare una manifestazione pallavolistica di così alto livello, che sarà seguita al 105 Stadium e in diretta su Sky Sport da un vastissimo pubblico di sportivi,ppassionati e tifosi da tutta Italia, è per noi autentico motivo di orgoglio. Ancora una volta Rimini conferma la propria tradizione di ospitalità, dimostrando di essere il luogo ideale per accogliere i protagonisti e il pubblico di eventi sportivi di assoluto rilievo” . “È con un misto di orgoglio, soddisfazione e attesa che il territorio riminese dà il suo benvenuto alle Final Four 2010 di volley femminile… Nel ringraziare gli organizzatori per questa scelta, la provincia di Rimini vuole mettere in evidenza come i benefici della stessa siano equamente distribuiti tra il luogo e l'evento. Questo a mio avviso è un modo intelligente e efficace per promuovere lo sport ai più alti livelli e, nel contempo, le peculiarità del nostro territorio, unico e straordinario” . Dalle dichiarazioni rilasciate in occasione della presentazione di questo grande evento sportivo, si evince chiaramente che la scelta di Rimini ha tutte le caratteristiche di una vera e propria strategia di marketing territoriale. L’obiettivo non è soltanto quello di offrire uno “spettacolo unico” a quanti seguiranno le campionesse in gara, ma è anche quello di dare la possibilità di comunicare e promuovere l’immagine del territorio all’intero Paese. Un territorio che si poggia su una serie di realtà che, seppur piccole di dimensioni, offre ricchezze di grande valore artistico e culturale.

4.4 Ideazione

L’organizzazione della Seat Coppa Italia Volley Serie A1 Femminile, è nata in seguito alla candidatura che la società Robur Tiboni Urbino ha presentato alla Lega Pallavolo Femminile (in seguito definita Lega) Trattandosi di un consorzio privato, la Lega assegna di solito, le proprie manifestazioni direttamente e senza istituire gare. Una volta stabilita la data di scadenza il Consiglio di Amministrazione della Lega, definito in seguito Cda, ha preso in considerazione la proposta più conveniente non solo a livello economico ma anche organizzativo. Pertanto dopo aver ricevuto dalla Lega l'assegnazione della Manifestazione attraverso il consenso del Cda della Lega stessa, la società Robur Tiboni Urbino ha provveduto all’organizzazione della Coppa Italia a Rimini. In occasione dell’evento è stato istituito un Comitato Organizzatore Locale, di seguito definito Col. Il Col ha avuto il compito di curare l’organizzazione della manifestazione suddetta e la raccolta dei fondi necessari per conseguire lo scopo. La scelta di Rimini, è nata da una collaborazione inizialmente solo di natura tecnica, fra le società sportive Robur Tiboni Urbino e SG Volley Rimini, che poi successivamente si è sviluppata anche per la capacità di organizzare eventi sportivi. A tal proposito la città di Rimini è risultata essere la location ideale. Capitale del turismo, confermata dalla propria tradizione di ospitalità e accoglienza, un grande evento sportivo di risonanza nazionale non avrebbe potuto trovare una cornice migliore della città di Rimini e della riviera romagnola, un luogo naturalmente predisposto alla cultura dell'accoglienza. Con la scelta di Rimini l’organizzazione (Lega e Col) ha avuto nel proprio intento quello di promuovere la pallavolo di altissimo livello anche in quei territori dove manca una vera e propria squadra di vertice. La pallavolo femminile, al primo posto in Italia per numero di praticanti ed appassionati, vanta anche a Rimini una lunga tradizione, con numerose realtà impegnate ogni giorno nell’avvicinare migliaia di ragazze a questo entusiasmante sport e a farle crescere nei valori dello spirito di gruppo, della partecipazione, della correttezza e del rispetto degli altri.

4.5 La Pianificazione

Questo è il processo in cui principalmente si stabiliscono gli obiettivi e si determina il modo migliore per conseguirli. Una pianificazione professionale dell’evento sportivo deve necessariamente considerare il maggior numero possibile di varianti e anche di imprevisti che possono mettere a repentaglio la riuscita dell’intera manifestazione. Prevedere un piano di emergenza, per gestire in maniera efficace i rischi, attuare un piano operativo per gestirli e allo stesso tempo per raggiungere gli obiettivi era una fase del processo affidata al Col. In particolare il Col era responsabile dei seguenti compiti:
preparazione dell'accoglienza: provvedere al soggiorno delle delegazioni delle squadra partecipanti alla manifestazione, degli arbitri designati dalla Lega, delle atlete;
verificare gli accrediti;
reclutamento del personale di supporto per le squadre;
reclutamento del personale adibito all'attività di segreteria;
reclutamento del personale adibito a tutto quanto occorrente ai servizi di accompagnamento;
sicurezza e biglietteria,
ideazione e promozione del programma culturale di intrattenimento per le autorità presenti ( aziende sponsorizzatrici, personaggi illustri, ecc.);
cura del marketing e della pubblicità;
allestimento di un Ufficio Stampa per la cura e la gestione dei rapporti con la carta stampata ed i mass-media in generale;
prenotare gli impianti e le attrezzature necessarie al regolare svolgimento delle gare;
contattare le società sportive locali, le scuole, le istituzioni pubbliche locali (Comune, Provincia, Regione), il CONI, la Federazione sportiva di riferimento, gli altri enti adibiti alla promozione dello sport;
inviare una lettera di richiesta Patrocinio al Sindaco della città, all'Assessore allo sport, i rappresentanti degli enti locali eventualmente interessati all'iniziativa;
predisporre ed inviare un comunicato stampa di presentazione dell'evento inoltrare un invito di partecipazione alle autorità locali;
contattare, per motivi di sicurezza pubblica la Polizia stradale, il Corpo dei Vigili urbani e dei Vigili del fuoco;
sottoscrivere, con primaria compagnia, idonea polizza assicurativa di Responsabilità Civile estesa all’organizzazione di eventi sportivi;
indire la conferenza stampa di presentazione dell'evento.
Il Col non ha avuto finalità lucrative ed i suoi componenti si sono impegnati a collaborare per l'organizzazione della manifestazione in oggetto di intesa e secondo le direttive della Lega Pallavolo Serie A Femminile. Ha goduto di piena autonomia ed utilizzato, per il conseguimento dei suoi fini, non essendo stato precostituito un preciso piano di finanziamento, fondi derivanti da contributi e/o oblazioni da parte degli stessi componenti e terzi. Il Col, ha potuto inoltre concludere accordi aventi natura promo pubblicitaria in nome e per conto del Comitato stesso e finalizzati alla realizzazione della manifestazione. Ha potuto altresì provvedere all’esecuzione di tutto quanto occorrente all’attivazione del servizio di biglietteria con utilizzo anche di aziende specializzate, mezzo vendita diretta oppure “on line”, garantendo l’osservazione delle norme di legge e fiscali in materia. La raccolta, la gestione, l'utilizzazione delle oblazioni sottoscritte e delle somme comunque riscosse è stata affidata al Presidente del Comitato e al Tesoriere, i quali hanno goduto a tal fine della più ampia autonomia negoziale, ivi compresa quella di accendere, in nome e per conto del Comitato stesso, conti correnti di corrispondenza presso Istituti bancari di loro fiducia. Al termine della manifestazione i componenti del Comitato nella loro ulteriore qualità di organizzatori della stessa, hanno redatto un rendiconto dei costi e dei ricavi derivanti dalla manifestazione e l'eventuale eccedenza è stata destinata a finalità di pubblico interesse. L'esercizio finanziario del Col, che ha avuto inizio contestualmente alla costituzione dello stesso, si è chiuso al momento della chiusura di tutti i conti attivi e passivi relativi all'organizzazione della manifestazione per cui il Col stesso si è costituito.

4.6 Gestione e realizzazione della Seat Coppa Italia

La macchina organizzativa ha necessitato dell’impiego di circa 50 persone ognuna delle quali aveva compiti e obiettivi prestabiliti e ben definiti. Il team di lavoro era suddiviso in tre aree:
area amministrativa;
area marketing comunicazione;
area tecnica sportiva;
Nella prima rientrano i compiti del presidente e del tesoriere. Il presidente del Col provvede all'esecuzione delle delibere del Col ed ai rapporti con gli Enti Pubblici e Privati ed i terzi in genere, salvo espressa delega ad altro componente del Comitato. Al Tesoriere vengono affidati tutti i poteri occorrenti all’apertura all’intrattenimento e alla chiusura di eventuali rapporti bancari con i più ampi poteri di firma singola e disgiunta e rappresentanza del Col e con espressa facoltà di poter provvedere ad incassi e pagamenti di qualsiasi importo e tipo, anche a mezzo titoli di credito e bonifici; allo stesso vengono altresì affidate la tenuta delle scritture contabili obbligatorie per Legge e la predisposizione dei bilanci preventivi e consuntivi, nonché la rappresentanza del Col presso i competenti uffici ed Enti (ivi comprese l’Agenzia delle Entrate e la SIAE) al fine di ottenere le necessarie autorizzazioni amministrative e quant’altro occorrente alla regolare organizzazione dell’evento. Il responsabile area marketing e comunicazione cura i rapporti con tutti i stakeholders coinvolti nell’evento sportivo: media (quotidiani, riviste, televisoni, radio, internet;) aziende partner sponsor, autorità, enti locali, scuole, università, federazioni sportive, altri enti sportivi, praticanti, sostenitori, partecipanti, appassionati. Inoltre cura le relazioni con la Lega Pallavolo serie A Femminile, ovviamente opera a stretto contatto con l’area amministrativa per la gestione del budget. L’area tecnico sportiva gestisce attrezzature ed impianti, nonché tutte le problematiche relative alla sicurezza ed all’ospitalità; cura la gestione della parte agonistica dell’evento; si occupa della gestione delle squadre partecipanti. Nonostante il grado di complessità dell’evento, che ha richiesto la maggior parte della forza lavoro proprio in quest’area, tutte le persone coinvolte hanno svolto l’insieme delle procedure e delle azioni a loro assegnate, assicurando una integrazione perfetta con la squadra organizzativa. Viene riportato di seguito un elenco rappresentativo della forza lavoro relativo all’evento :
area amministrativa: 3 persone : Presidente Col, Vice Presidente, Tesoriere
area marketing comunicazione: 2 persone: responsabile rapporti con sponsor e media locali, 1 addetto stampa, 1 addetto comunicazione Internet e social network, 2 responsabili comunicazione con la Lega Pallavolo Serie A Femminile.
area tecnico sportiva: 4 persone adibite all’accoglienza e soggiorno delle delegazioni delle squadre partecipanti alla manifestazione (una per ogni squadra); 1 persona per gli arbitri designati dalla lega, 2 persone per verificare gli accrediti; 4 persone (una per ogni squadra) a supporto delle squadre partecipanti per quanto occorrente ai servizi di accompagnamento; 2 persone per i servizi di segreteria; 20 atlete del settore giovanile della società SG Volley adibite a ruoli di raccattapalle, di distribuzione materiale promo pubblicitario degli sponsor ( gadget, merchandising…)

4.7 Valutazione e controllo

In questa fase avviene il momento della verifica. Vengono riportati gli obiettivi raggiunti e individuati i punti di forza e punti di debolezza, le opportunità e le minacce che possono contribuire a determinare azioni per il miglioramento futuro. Tra gli obiettivi che il Col si era prefissato, vi era quello di cercare di rientrare delle spese sostenute. Il break even point è stato raggiunto e una piccola parte d’eccedenza è stata destinata a finalità di pubblico interesse. Sicuramente l’obiettivo principale non era di tipo economico. L’evento è servito per consolidare e migliorare l’immagine della società sportiva SG Volley sul territorio; acquisire maggiore visibilità e notorietà nei confronti dei media e delle istituzioni. Anche se da un punto prettamente sportivo la società SG Volley, con l’inizio della nuova stagione agonistica, non ha fatto registrare un aumento del numero delle iscrizioni a livello giovanile, l’evento sportivo ha offerto comunque la possibilità di conoscere e confrontarsi con realtà sportive di altissimo livello. Il contatto diretto con i principali attori protagonisti nelle due giornate della manifestazione sportiva, ha dato l’opportunità di cogliere quegli aspetti fondamentali e necessari per poter raggiungere standard di alta qualità. A questo punto bisogna capire se è possibile parlare di un evento sportivo di successo. Quando ci si trova di fronte ad un evento definibile di successo? La letteratura più autorevole, ci insegna che un evento sportivo di successo è quello che assicura la massima soddisfazione degli stakeholders, in modo proporzionato alla loro importanza . E’ fondamentale , dunque, che l’evento riesca ad ottenere un apprezzamento da tutte le parti interessate, capace di migliorarne l’immagine complessiva. Si tratta ovviamente di un’aspirazione non facilmente raggiungibile, in quanto è molto complicato riuscire a soddisfare pienamente e contemporaneamente le aspettative dei media, degli sponsor, degli spettatori, della comunità locale. Per i media e necessario avere un elevato numero di spettatori, lettori o ascoltatori, allo scopo di ottenere congrui incassi pubblicitari. Per gli Sponsor è fondamentale che l’evento sia in grado di attirare il maggior numero di persone per loro interessanti sotto il profilo del loro target di riferimento. E’altresì importante creare un immagine positiva dell’evento dalla quale possa generare un accostamento positivo tra quest’ultima e l’immagine dello sponsor. Per i partecipanti è necessario assistere a degli incontri sportivi emozionanti, coinvolgenti e con un elevato livello di professionalità, incerti nel risultato, possibilmente senza incidenti e senza errori da parte dei giudici di gara. Secondo le aspettative della comunità locale, è importante che l’evento generi non solo un indotto economico al momento dello svolgimento dell’evento, ma anche che sia in grado di trasmettere un immagine positiva sotto il profilo organizzativo, in modo da “ereditare un effetto di lungo termine vantaggioso anche per gli abitanti e le imprese locali non interessate direttamente all’evento stesso” . Si comprende quindi, come si evince da questa breve descrizione delle aspettative dei diversi stakeholders interessati all’organizzazione ed allo svolgimento di un evento sportivo, quanto sia difficile che tutti gli attori coinvolti possano essere soddisfatti, soprattutto quando ci si trova di fronte ad aspettative di lungo termine. Alla luce di questa sintetica descrizione di un evento sportivo di successo, si può tranquillamente affermare che la Final Four Seat Coppa Italia di Pallavolo Serie A1 Femminile è stato certamente un evento di successo poiché è riuscito a soddisfare i diversi stakeholders interessati. La completa e massiccia copertura dei media, sia televisiva a livello nazionale e locale, che quella sulla carta stampata e su internet; i circa 8000 biglietti venduti nei due giorni di gara, sommati a quelli riservati agli sponsor ufficiali,i media, alla lega, alle autorità, alle istituzioni ecc…, ha fatto registrare il cosiddetto “sold out”, con una presenza nei due giorni, di circa 9000 persone. Tra i punti di forza bisogna sottolineare la grande capacità che la macchina organizzativa ha avuto di riportare il Volley di altissimo livello a Rimini. La pallavolo di questa qualità , mancava a Rimini da circa 30 anni. La Final Four SEAT Coppa Italia di pallavolo Serie A1 femminile è stata l’occasione davvero unica di vedere scendere in campo al 105 Stadium praticamente tutte le giocatrici della Nazionale italiana di pallavolo femminile e le migliori atlete straniere del campionato di Serie A1. I punti sui quali intervenire per minimizzare quelli cosiddetti di debolezza, sono stati individuati in una non sufficiente ricerca di sponsor a livello locale. L’evento risultava essere l’occasione ideale per le aziende che avrebbero potuto accostare la propria immagine a quella di uno sport estremamente pulito, chiaro orientamento giovanile, di forte impatto in TV e sui media in generale. Si ritiene, in particolare, parere di chi scrive, che i punti di debolezza evidenziati possano essere ricondotti essenzialmente alla poca esperienza in fatto di organizzazione di eventi a carattere nazionale, il che presuppone che il lavoro da dedicare a questo settore così determinante debba essere necessariamente quotidiano e costante. Perseguire questi obiettivi è stato difficile e impegnativo, ma allo stesso tempo l’evento sportivo ha generato un “volano” ed ha contribuito alla crescita dell’immagine e della notorietà della società organizzatrice a livello locale (Sg volley Rimini) oltre che dare la possibilità di comunicare e promuovere l’immagine del territorio all’intero Paese.

4.8 La ricerca: obiettivi e metodologia

Dopo aver analizzato brevemente la storia della Lega Pallavolo Italiana e l’ultima edizione della coppa Italia di volley femminile A1, targata Seat, si è provato ad esaminare, nel dettaglio, la ricerca condotta che è stata svolta per cogliere ed analizzare che tipo di “impatto” l’evento dalla Seat Coppa Italia Volley Femminile A1 – Rimini 2010, ha generato sul territorio ospitante. Di seguito si riportano brevemente gli obiettivi, il metodo e la tecnica di ricerca utilizzata, nonché gli strumenti, ed i risultati ottenuti. Gli obiettivi e la finalità della ricerca, sono stati perseguiti al fine di valutare ex- post anche l’impatto socio - economico che l’evento ha generato, considerando complessivamente “il punto di vista” dell’insieme dei portatori di interesse, coinvolti direttamente o indirettamente dall’evento. Nell’attuazione della metodologia, è stata utilizzata come principale metodo di ricerca quello che in letteratura viene definito “di contatto”, ovvero basato sull’interazione intervistato intervistatore. Si tratta di un metodo di ricerca di tipo “qualitativo”, basato su interviste cosiddette in “profondità”, utili nell’indagare aspetti non quantificabili statisticamente, come le opinioni, le motivazioni e le convinzioni di alcuni particolari tipologie di stakeholders. In primo luogo, si è proceduto alla diversa classificazione della tipologia di stakeholders intervenuti, suddividendoli in stakeholders primari e secondari, sulla base dell’importanza e dei ruoli ricoperti all’interno dell’organizzazione stessa dell’evento. In particolare tra gli “stakeholders primari, sono emerse le seguenti categorie:
main sponsor;
lega volley femminile e comitato organizzatore locale;
tv ufficiali;
Quanto agli “stakeholders secondari”, sono stati individuati:
aziende sponsorizzatrici locali;
realtà economiche locali;
comunità ospitante.
Data la particolarità dell’indagine condotta si è ricorso all’ausilio di diverse tecniche di intervista. Per quanto riguarda gli stakeholders primari si è ricorso all’ausilio di:

intervista indiretta on - line, mediante l’ausilio di e-mail;
l’intervista telefonica in profondità: cioè quella particolare tipologia di intervista personale non strutturata, che tende ad ottenere dall’intervistato l’esposizione libera delle proprie sensazioni su un argomento;
campionamento tramite testimoni privilegiati .
Quanto agli “stakeholders secondari”, la tecnica di ricerca prevalentemente usata è stata l’intervista on - line.
In entrambi i casi, le tecniche di ricerca sono state di grande ausilio. La differenza tra l’intervista on-line e le interviste effettuate telefonicamente è principalmente il fatto che la prima è di tipologia “fredda”, ovvero è del tutto assente l’interazione con l’intervistato. Al contrario di quanto si sarebbe potuto ipotizzare, le interviste effettuate telefonicamente, non sono state affatto rigide. Infatti, grazie al grado di disponibilità dell’intervistato, è stato possibile approfondire alcuni aspetti che diversamente non sarebbero stati analizzati. L’indagine condotta nel presente progetto rientra nella categoria delle indagini trasversali occasionali, in quanto tende a rilevare informazioni specifiche riguardo determinate categorie di attori coinvolti (stakeholders) nel corso di un preciso arco di tempo. È importante sottolineare, ai fini di una corretta impostazione del piano di ricerca, che alcuni membri facenti parte della categoria di Stakeholders primari (Seat, Lega Volley Femminile, ) non hanno fornito risposte ai quesiti rivolti, pertanto non è stato possibile procedere all’elaborazione dei dati più ampia.

4.8.1 Analisi dei risultati

Alla fase di somministrazione delle interviste è seguita quella dell’analisi dei risultati ottenuti. Di seguito si riportano alcune tabelle riassuntive con le rispettive rappresentazioni grafiche, relative alle informazioni più significative ottenute attraverso la somministrazione delle diverse tipologie di interviste. I dati si riferiscono al bilancio redatto alla fine della manifestazione e alla differenza tra il numero di presenze registrate nella edizione della fase finale della Coppa Italia di Rimini 2010 e quelli della edizione dell’anno precedente tenutasi ad Eboli. I numeri emersi dal bilancio consuntivo finale descrivono come le spese siano state perfettamente in linea con le risorse previste in fase progettuale. (vedi Tab.7 - 8 ; Fig. 5 - 6).

Area Attività    Preventivo    Consuntivo    Area Attività    Preventivo    Consuntivo
Costi Struttura           20.303,00            20.833,00     Ricavi Biglietti        49.500,00         50.131,00
Costi Allogio           25.653,00            21.537,00     Ricavi Sponsor        30.450,00         32.086,00
Spese Segreteria           16.451,00            17.641,00                
Spese Varie           17.500,00            22.200,00                
Totale Costi           79.907,00            82.211,00     Totale Ricavi        79.950,00         82.217,00

Tab . 7 Differenza tra  bilancio preventivo e bilancio consuntivo

Fig. 5 Differenza costi tra bilancio preventivo e bilancio consuntivo

Fig. 6 Differenza ricavi tra bilancio preventivo e bilancio consuntivo

Per l’evento di Rimini 2010, sono stati venduti 7700 biglietti, contro i 5400 del 2009: una differenza di circa il 42%.(vedi Tab.9; Fig 7).

Coppa Italia    Eboli 2009    Rimini 2010
Presenze    5.400    7.700

Tab. 8 Differenza fra numero presenze Coppa Italia edizione 2009 e 2010

Fig. 7 Differenza numero presenze Coppa Italia 2009 e 2010

Analisi Di Comunicazione e Marketing dell’Evento Seat Coppa Italia Rimini 2010

Per quanto concerne i canali di comunicazione, Il Col si è avvalso della collaborazione della giornalista Donatella Filippi, che ha ricoperto il ruolo di addetto stampa dell’evento. Pertanto il suo intervento è servito per curare tutti i rapporti di comunicazione con i media locali: sia con le testate giornalistiche (la Voce di Rimini, Il Corriere di Rimini, Il Resto del Carlino di Rimini, ) che le Tv. Si fa notare che, se per quanto riguarda la comunicazione a livello nazionale, l’esclusiva delle riprese audio televisive erano gestite da SKY SPORT, livello locale Icaro TV è stata l’emittente che ha mandato in onda in differita, (a distanza di 15 gg dall’evento come da contratto con Sky) sia le riprese che le interviste effettuate in occasione dell’evento. Sono state organizzate 2 conferenze stampa : la prima di lancio della manifestazione, si è tenuta giovedi 18 marzo 2010 alle ore 12, un mese prima dell’inizio dell’evento, nell’aula Magna del Polo Scientifico Didattico di Rimini – Università di Bologna, nella quale sono intervenuti il Presidente del Col Roberto Pronti, il Sindaco di allora di Rimini Alberto Ravaioli, l’assessore alle politiche sportive del Comune di Rimini Donatella Turci, il presidente della Provincia di Rimini Stefano Vitali, , Il Presidente della Robur Tiboni Urbino Giancarlo Sacchi, il consigliere di Lega Pallavolo Serie A1 Femminile Francesco Laterza, il referente dell’Università Dott. Robero Lobietti, la responsabile delle Relazioni Esterne, Eventi e Comunicazione della Lega Pallavolo Serie A Femminile Consuelo Mangifesta.
La seconda conferenza stampa di presentazione della Final Four Seat Coppa Italia A1 Femminile, si è svolta una settimana prima dell’inizio, nella Sala della Giunta di Palazzo Garampi a Rimini. Ad aprire gli interventi è stato il Presidente della Provincia di Rimini Stefano Vitali, la parola poi è passata al vice sindaco di Rimini Maurizio Melucci, al Presidente del Col Roberto Pronti, al Presidente della società Robur Tiboni Urbino Giancarlo Sacchi, al Presidente del comitato provinciale FIPAV di Rimini Mauro Ruggeri, al consigliere di Lega Francesco Laterza, infine ha chiuso gli interventi il Segretario Generale della Lega Pallavolo Serie A Femminile Marco Brunale. Per quanto riguarda il discorso affissioni sono stati utilizzati 200 cartelloni e manifesti pubblicitari delle dimensioni di cm 100 x 140 dislocati in punti strategici sia all’interno della città di Rimini che del territorio provinciale. Altro canale di comunicazione utilizzato, che ha riscosso notevole successo è stato il WEB e in modo particolare i social network. Infatti su Facebook, è stata creata una pagina Final Four Seat Coppa Italia A1 Femminile, che ha raggiunto circa 1800 iscritti. Una persona era dedicata costantemente per aggiornare in tempo reale i dati che man mano andavano delineandosi: biglietti venduti, biglietti disponibili, prenotazioni alberghiere. La comunicazione legata alla sponsorizzazione dell’evento merita un approfondimento perchè suddivisa in due canali paralleli. Infatti, la Lega Pallavolo Serie A è titolare dei diritti audio televisivi degli eventi per cui ha libertà di trattare con soggetti interessati a legare la propria immagine all’evento e con le emittenti televisive. Nel caso dell’evento in oggetto, il main e title sponsor è stato SEAT. Per quanto concerne le trasmissioni televisive, SKY SPORT  ha avuto l’esclusiva della copertura televisiva avendo stipulato un contratto omnicomprensivo per il campionato italiano pallavolo serie A1 femminile, supercoppa e coppa Italia. Tutte le partite della manifestazione sportiva sono state trasmesse in diretta in alta definizione sul canale SKY Sport 2 / Hd, accompagnati da approfondimenti in studio pre e post partita, aggiornamenti continui, novità grafiche, immagini interviste a bordo campo dei protagonisti. In occasione della Seat Coppa Italia serie A femminile, la squadra di Sky era composta da 20 persone responsabili della parte tecnica operativa: cablaggio cavi all’interno del palazzetto, cameramen, tecnici audio e video. Per tutto ciò che realmente si è visto in Tv c’erano:
Postazione campo 2 persone: telecronista Lorenzo Dallari vice direttore di SKY SPORT, opinionista, Andrea Zorzi ex atleta, pluricampione del mondo Italia Volley Maschile;
Studio Live 3 persone: Roberto Prini giornalista SKY, Maurizia Cacciatori ex capitano nazionale Italia volley femminile, Massimo Barbolini attuale CT della nazionale volley femminile;
Interviste a bordo campo 2 persone : Sandro Donato Grosso e Federica Masolin, giornalisti SKY SPORT;
Regista : 1 persona.
La comunicazione non istituzionale a livello locale, invece, era di competenza del Col. Il Comitato organizzatore locale ha stipulato un contratto con Icaro Tv che si è aggiudicata l’esclusiva della messa in onda in differita, distanza di 15 giorni dall’evento come da contratto con la stessa Sky Sport, sia della partite disputatesi durante la manifestazione, sia delle interviste realizzate con i protagonisti all’esterno dell’impianto sportivo. Inoltre il Col ha potuto gestire rapporti con Sponsor interessati ad avere visibilità a condizione che non entrassero in concorrenza diretta con quelli istituzionali.

Capitolo 5
Osservazioni e conclusioni finali

Come già più volte evidenziato, l’obiettivo principale dell’organizzazione era quello di dare la possibilità di comunicare e promuovere l’immagine del territorio all’intero Paese. Dato che la pallavolo è considerata una disciplina sportiva di “nicchia” e data la mancanza sul territorio di una squadra di vertice, questi elementi potevano sembrare non in grado di attirare il grande pubblico e di conseguenza presentare una carenza in fatto di promozione e comunicazione. Elementi questi, totalmente smentiti, sia dalla vendita dei biglietti che ha fatto registrare il tutto esaurito nei due giorni della kermesse sportiva, sia dalla considerevole copertura mediatica ( Tv ufficiale, Tv locale, carta stampata nazionale e locale) rilevata, pressochè completa, da tutti gli stakeholders interessati. Per quanto riguarda le istituzioni pubbliche locali, limitandosi a quanto appreso attraverso le dichiarazioni rilasciate in sede di presentazione dell’evento dai maggiori rappresentanti degli organi di governo del territorio ospitante, nonostante sia stata sottolineata l’importanza degli eventi sportivi come strumento di promozione e diffusione dell’immagine del territorio, si ritiene che il governo del nostro territorio non abbia apportato un “contributo” nel modo più congruo ed opportuno. Sotto l’aspetto sociale l’evento non ha apportato nessun impatto negativo sulla comunità ospitante non essendosi registrati né blocchi e ingorghi di traffico, tantomeno affollamenti dei locali e dei trasporti pubblici. Infine, dal punto di vista economico l’evento ha contribuito, seppur in forma ridotta e in maniera contenuta, allo sviluppo economico del territorio che ha mostrato riflessi positivi. Analizzando l’evento secondo i parametri della Swot Analysis, si fa notare come i punti di forza emersi siano stati di gran lunga superiori a quelli di debolezza. L’ottima rilevanza sui media, la buona promozione della pallavolo di base, la grandissima affluenza di pubblico, il coinvolgimento dei giovani, una buona struttura organizzativa, sono tutti elementi che hanno avuto la meglio, nonostante i responsabili stessi, si siano trovati di fronte a tempi organizzativi molto stretti e ad una complessità di gestione derivante da una non consolidata esperienza. Allo stesso tempo le opportunità sfruttate da sponsor sensibili allo sport, hanno fatto si che il delicato periodo economico – finanziario che l’intero Paese sta attraversando, non sia stato avvertito solo come una minaccia dalla quale difendersi rinunciando alla ricerca di un potenziale vantaggio competitivo. Concludendo questa trattazione, alla luce di tutti questi fattori, abbracciando anche una prospettiva di marketing territoriale, è possibile affermare che la Final Four Seat Coppa Italia Volley serie A Femminile, può essere valutato come un evento ben riuscito. Nonostante ciò, sarebbe stato, forse, necessario affrontare qualche sforzo in più per quanto riguarda la ricerca di aziende sponsorizzatrici locali. Pertanto si auspica che in una logica di intervento più ampia, in futuro ci si possa avvalere della collaborazione di persone che abbiano sviluppato una adeguata cultura manageriale nel settore sportivo.

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